Как стать своим в Microsoft? Цитата Александра Ложечкина из выпуска подкаста Будет сделано!

Гость выпуска — Александр Ложечкин, евангелист Microsoft в Центральной и Восточной Европе, директор департамента стратегических технологий и член совета директоров компании. Узнаем, каково это — быть частью корпорации!

Также подкаст можно слушать с помощью: Apple, Google, Яндекс, VK

Слушайте, скачивайте, подписывайтесь!

Ссылки и полезная информация

Содержание подкаста

[01:51] Кто такой евангелист? Что он делает? Как занять такую должность?
[08:09] Как построена работа в Microsoft? Сложно ли выдержать нагрузку и ритм?
[16:03] Почему методики тайм-менеджмента бесполезны? Ошибка «выжившего».
[20:43] Как корпорации заботятся о работоспособности сотрудников?
[24:38] Что делать с прокрастинацией? Методика Пуанкаре и сила дедлайнов.
[35:23] Куда пойти работать: в корпорацию или в стартап? Как сделать карьеру в корпорации? Паразиты и грантоежки — кто это?
[46:10] Как работает система мотивации stack ranking?
[53:57] Как проводить совещания и извлекать из них максимум пользы? Метод Александра Ложечкина.
[57:56] Почему социальные сети — это новая форма рабства? Как не стать рабом?
[68:43] Рекомендации в рубрике «Пять в одном»: книга, сервис, привычка, вопрос, фильм.

В выпуске были упомянуты

1) Teams и Slack — инструменты для командной работы
2) Гай Кавасаки — один из первых работников Apple, экс-главный евангелист компании
3) Learning How to Learn — курс Барбары Оакли
4) Думай как математик — книга Барбары Оакли
5) Думай медленно, решай быстро — книга Даниэля Канемана
6) Джек Уэлч — легендарный CEO General Electric
7) News Feed Eradicator for Facebook — расширение, блокирующее новостную ленту

Александр Ложечкин в Интернете

1) alozhechkin — профиль в Facebook
2) Alexander Lozhechkin — личный блог Александра Ложечкина на Medium

Рубрика «Пять в одном»

1) Книги — Михаил Шолохов «Тихий Дон», Питер Тиль «От нуля к единице»
2) Привычка — чтение
3) Сервис — Microsoft Outlook
4) Вопрос — В какую истину вы верите, при этом окружающие с вами не согласны?
5) Фильм — Помни

Результаты конкурса «Книга за отзыв»

Зоя Ништенко выиграла книгу Мейсона Карри «Режим гения»

Главные идеи выпуска

1. Прокрастинация — это нормальное и продуктивное состояние человека, потому что именно в этот период мозг отдыхает и при этом придумывает новые идеи. С прокрастинацией не стоит бороться, лучше довести ее до предела.
2. Возможно, социальные сети — это новая форма рабства, которая сравнима с бедностью и принципами общества потребления. Чтобы освободиться от них, рекомендуется не сообщать им личную информацию, не публиковать личные фотографии, не приглашать никого в друзья.
3. Одна из задач руководителя — минимизировать количество совещаний. Чем больше времени уйдет на организацию встречи, тем эффективнее она будет.
4. Система мотивации stack ranking предполагает ежегодное разделение сотрудников на три группы: 10% лучших, 80% «середнячков» и 10% отстающих. Лучшим достаются все бонусы, средним — часть, отстающих увольняют.
5. Человек, который успешен в корпорации, обязательно будет успешен и в мире стартапов. И наоборот. Вопрос в том, способен ли он сам делать проекты и брать ответственность за результат.

Практические рекомендации

1. Если задача не срочная, отложите ее на завтра. Отдохните, а мозг за это время придумает новые идеи и найдет новые решения задачи.
2. Используйте силу дедлайнов: ставьте себе четкие сроки по задаче и ни в коем случае не срывайте их. Пусть это будет мотивирующим инструментом.
3. Чтобы встречи в компании были максимально продуктивными, ограничьте количество часов: пусть у сотрудников будет право организовать 5 часов встреч в месяц, у руководителей — 10 часов.
4. Заведите excel-таблицу, где перечислены все личные вещи от зубной щётки до квартиры. Ограничьте количество вещей, покупайте новую только в том случае, если избавитесь от предыдущей.
5. Отпишитесь от новостей своих знакомых. Это как минимум сэкономит время, а как максимум — оставит за вами право формировать своё собственное мнение и принимать решения.

Понравился выпуск? Послушайте также

Станьте патроном подкаста

Выражаем благодарность за поддержку нашим патронам: Дмитрию Балиеву, Анастасии Чередовой, Гуле Кебурия, Максиму Каджиеву, Изабелле Инсалл, Ксении Демченко, Максиму Шошину, Николаю Марченко, Сергею Баскакову, Евгению Носову, Елене Янишевской, Никите Дубинину, Алексею Кравченко, Ине Ступеле, Денису Гончарову, Андрею Нецепляеву, Ильнуру Исмагилову, Денису, Анне Башкировой, Александру Михайлову, Евгению Пономареву, Николаю Чернобаеву, Александре, Артуру, Джей Ласт, Андрею Завалищеву, Алексею Драч, Вячеславу Семушину, Дмитрию Юрьеву, Екатерине, Cpaty, Анатолию Наумову, Themart, Евгению Юревичу, Антону, Андрею Вахтанову, Ольге Иванченко, Дмитрию, Артёму Богомолову, Ивану Афанасову, Ирине Ананьевой, Петру Голову, Сергею Шарову, Александру Баратову, Наталии Куделе, Денису Махневу, Марине, Евгению Ковалёву, Майку Прокопетсу, Александру Сергиенко, Алексею Ягуру, Денисс Хмелевскис, Андрею Панасюку, Екатерине Ларюсиной, Анастасии Белкиной, Кириллу Клёцину, Игорю Николаевой, Ксении Бородулиной, Марине Устиновой, Андрею Масленникову, Ольге Балога, Петру Ляпунову, Антону Дедову, Марии Бесединой, Лии Смекун, Марии, Александру Кубышеву, Денису Виноградову, Игорю Батракову, Алексею Кулакову, Дмитрию Юрьеву и приглашаем вас присоединиться к клубу патронов «Будет сделано!» — сообществу самых преданных и благодарных слушателей подкаста, которые вносят неоценимый вклад в развитие проекта. Кто такие патроны и как стать одним из них, подробно описано на нашей странице в сервисе Patreon.

 

Текстовая версия подкаста с Александром Ложечкиным

[00:30] Никита Маклахов: Добрый день! В эфире подкаст от проекта «Будет сделано!» — программа для тех, кто хочет больше за меньшее время, а также жить и работать без стресса. Я её ведущий, Никита Маклахов. Сегодня у нас в гостях Александр Ложечкин, руководитель евангелистов компании Microsoft в Центральной и Восточной Европе. Мы узнаем у Александра, кто такие евангелисты и как стать одним из них. Помимо этого поговорим о том, как выглядит работа в такой крупной корпорации, как Microsoft, в которой больше 100 тысяч сотрудников. О том, в каких случаях прокрастинация может пойти на пользу, о том, как повысить эффективность совещаний, и о том, почему социальные сети — новая форма рабства. Прежде, чем мы начнём, хочу сказать большое спасибо за поддержку нашим патронам — Виталию Калинка, Павлу Гордееву и ещё одной девушке, которая предпочла остаться анонимной. Если вам, дорогие слушатели, интересно узнать, кто такие патроны, и как можно стать одним из них — предлагаю вам перейти по ссылке patreon.com/willbedone, там всё очень подробно описано. А мы переходим к Александру. Александр, привет!

[01:50] Александр Ложечкин: Привет, Никита!

[01:52] Никита Маклахов: Давай начнём нашу беседу с того, что обсудим твою текущую должность. Она звучит очень интересно — «глава всех евангелистов в Восточной Европе в Microsoft». И я, и многие слушатели не до конца понимаем, что же такое евангелист, зачем он нужен и что он вообще делает. Пожалуйста, в двух-трёх словах расскажи про это.

[02:13] Александр Ложечкин: Очень интересный вопрос, который я часто получаю от людей. Я был первым в России, кто осмелился публично назвать свою должность «евангелист» — это было в начале 2000-х годов. С тех пор я очень часто получаю вопросы, связано ли это как-то с религией или нет. С религией это абсолютно не связано. Такая профессия была придумана в компьютерной индустрии давным-давно. Первой компанией, в которой она появилась, была компания Apple. Есть очень известный персонаж — Гай Кавасаки, который был первым евангелистом в мире, придумал эту идею в своё время. Суть следующая: есть технические специалисты — программисты, системные администраторы, во многом дизайнеры. Это те люди, которые работают с софтом, создают какие-то приложения. И давно стало понятно, что с этой аудиторией очень неэффективно работать инструментами классического маркетинга, потому что эти люди понимают в технологиях. Им нельзя говорить, что «наши технологии самые лучшие в мире», с этой аудиторией нужно работать по-другому. Вот такой работой занимаются люди с профессией евангелист. В чём заключается работа этих людей? Прежде всего, общение посредством конференций, митапов, блогов, социальных сетей от лица компании с техническими специалистами, рассказы им о тех технологиях, которые в данном случае наша компания предлагает. Причём рассказ не маркетинговый, где мы говорим: «Наши технологии лучше всех», а действительно глубоко технический рассказ, где мы рассказываем о наших технологиях и хорошие, и плохие вещи. И чем честнее мы в этих рассказах, тем лучше у нас получается работать, тем лучше нам получается заинтересовывать в наших технологиях аудиторию. Я очень часто люблю говорить, что моя цель, цель моей команды и всех людей, которые работают в моей команде — сделать всех разработчиков, системных администраторов, технических специалистов в Центральной и Восточной Европе счастливыми. Наверное, это будет самым кратким и самым ёмким описанием моей профессии.

[04:19] Никита Маклахов: Если я правильно понял из твоего ответа, то задача евангелиста — по сути, вербовать технических разработчиков, программистов? Просто вербовать их так, чтобы они присоединились к культуре Microsoft, да?

[04:32] Александр Ложечкин: После слова «вербовать» сразу хочется сказать слова «секта», но ни то, ни другое не будет верным. Мы не стремимся сделать так, чтобы люди веровали только в Microsoft и больше ни во что. Это очень важное отличие нас от религий. Мы хотим, чтобы наша аудитория знала о наших технологиях и выбирала то, что наилучшим образом им подходит. Мы считаем, что чем лучше люди знают о наших технологиях, тем больше вероятность, что они будут выбирать наши технологии. Решаем задачу информирования.

[05:04] Никита Маклахов: А это официальная должность в Microsoft или ты её сам придумал? Или это что-то нештатное? Любой человек может прийти в Microsoft и при желании стать официальным евангелистом?

[05:17] Александр Ложечкин: У нас это официальная должность, она по-английски так и называется — technical evangelist. Можно найти список вакансий на сайте, мы постоянно приглашаем в нашу компанию людей. Это официальная профессия, причём не только в Microsoft. Такая же профессия, может быть, немножко иначе называется, есть в Google — developer advocate. Такие же профессии есть в Amazon, в Apple, и сейчас очень большое количество российский компаний создаёт такие профессии. Когда-то давно, когда только организовалась компания СУП, управляющая Живым Журналом, она пригласила к себе Антона Носика. Он себя называл ЖЖ-евангелистом. Это довольно распространённое сейчас название профессий в этой среде.

[06:03] Никита Маклахов: Я так понимаю, чтобы успешно заниматься евангелизмом, нужно иметь какой-то опыт, знания, навыки в области технический разработки, чтобы общаться на одном языке с теми людьми, которых ты пытаешься призвать, завербовать?

[06:18] Александр Ложечкин: На самом деле, это очень сложная комбинация качеств. Есть люди, которые очень хорошо говорят, но абсолютно ничего не понимают, о чём они говорят. Это маркетологи. Есть люди, которые очень хорошо понимают, но совершенно не умеют говорить. Это технари. Если нам попадаются люди, которые одновременно знают, о чём они хотят сказать, и могут об этом рассказывать, получается евангелист. Точнее это два из трёх необходимых качеств для того, чтобы стать евангелистом. А третье качество, которое делает практически невозможным нахождение таких людей на рынке — этот человек должен быть ещё и хорошим организатором, то есть способным, например, организовать митап, конференцию или прийти к какому-то партнёру, к другой компании и придумать совместный проект. Не только придумать, но ещё и реализовать. Это уникальный сплав качеств, именно поэтому нам всегда очень тяжело искать специалистов на рынке. Поэтому мы очень много работаем со стажёрами, со студентами и пытаемся таких людей не просто нанять, а внутри себя вырастить.

[07:22] Никита Маклахов: Не слишком лестно твой ответ звучал ни для маркетологов, ни для технарей. Но я думаю, что основную мысль мы уловили — чтобы стать евангелистом, нужно иметь знания и навыки сразу в нескольких областях, порой не смежных.

[07:37] Александр Ложечкин: Спасибо большое за эту ремарку насчёт того, что мой ответ звучал несколько нелестно. Я очень часто понимаю, что порой, когда я шучу, не все понимают, что я шучу. Естественно, я с огромным уважением отношусь к маркетологам, я с огромным уважением отношусь к технарям. На самом деле, я сам был когда-то программистом, мне приходилось заниматься и маркетингом, и продажами в своей жизни. Я очень уважаю эти профессии, но я хотел в своей, может быть, обидной ремарке подчеркнуть разницу между евангелистами, технарями и маркетологами.

[08:07] Никита Маклахов: Я думаю, что все поняли, что это шутка. Давай тогда перейдём дальше. Смотри, Александр, наш подкаст посвящен в первую очередь эффективности. И мне бы сейчас с тобой хотелось поговорить о том, какое отношение к личной или командной эффективности существует в такой крупной компании, как Microsoft. Не знаю, насколько ты сможешь и захочешь говорить о всей компании. Возможно, это будет касаться только того корпуса, в котором ты работаешь. Первое, что мне хочется узнать — расскажи, чему в Microsoft больше уделяют внимания — управлению процессами, командной эффективности — взаимодействию в рамках команды, или развитию отдельных людей — личной эффективности? Чему отдаётся больший приоритет?

[08:51] Александр Ложечкин: Я бы начал с того, что сказал, что здесь абсолютная свобода: любая команда, любой руководитель может выбирать свой собственный подход. Компания огромная — несколько десятков тысяч человек. В каждой группе, в каждой стране свой подход. Естественно, он состоит из тех трёх компонентов, которые ты описал — личная эффективность, командная эффективность и организация процессов. Компания даже не ограничивает сотрудников с точки зрения технологий, которые нужно использовать. У нас многие пользуются не обязательно Windows — пожалуйста, можно пользоваться и Android, и iOS. Недавно мы выпустили свой собственный инструмент для командной работы — Teams, который является конкурентом Slack, но при этом до сих пор многие команды используют Slack. Никто не ограничивает в использовании обязательно Outlook — пожалуйста, можно пользоваться Gmail. Просто это мало кто находит удобным, и, естественно, корпоративная почта — это Outlook. Но ограничений нет. Все выбирают свой собственный подход, как с точки зрения инструментов, так и с точки зрения фокуса на этих трёх компонентах.

[10:04] Никита Маклахов: Пока что я услышал, что по большей части царит свобода. Но тогда хочется спросить — как внутри этой свободы люди умудряются делать задачи в срок? Как всё это выстроено?

[10:17] Александр Ложечкин: Хороший вопрос. Есть очень большой объём задач, который приходится решать, огромное количество коммуникаций. И если не быть очень-очень-очень эффективным, то очень быстро сломаешься и не сможешь соответствовать ожиданиям. Для того, чтобы не просто расти внутри компании, а хорошо работать, вопрос личной и командной эффективности становится критическим. Я могу сказать, что очень многие не выдерживают такого ритма и вынуждены уходить из компании — не обязательно по инициативе компании, но и по собственной инициативе, потому что просто-напросто не хотят больше выдерживать такой ритм. Я могу сказать, что, перейдя из российской компании Microsoft, я был поражён, насколько здесь больше коммуникаций, насколько здесь всё интенсивнее происходит. И я знаю по своему общению с коллегами, которые уходили из Microsoft в другие компании или переходили с других компаний в Microsoft, что это яркая характерная черта Microsoft — здесь работают очень много. Я давно слышал такое утверждение, что любая компания очень сильно вбирает в себя и принимает черты своего основателя. И потом, даже если основатель уже не занимается оперативным управлением компанией, всё равно продолжает тот же самый вектор. Наш основатель, Билл Гейтс, сам по себе представляет собой очень хороший пример человека очень много и очень интенсивно, и при этом очень эффективно работающего. Он до сих пор является ролевой моделью любого сотрудника Microsoft.

[11:58] Никита Маклахов: Да, мы в прошлой беседе с Артёмом Агабековым обсуждали этот тезис, что компания является своеобразным продолжением личности и ценностей её основателя. Ты своими словами этот тезис подтверждаешь. Но после того, что ты сказал, хочется спросить — насколько ты считаешь это здоровой ситуацией, что в такой технологической компании, в которой должно быть уже всё отстроено, всё спокойно, существует такое давление на сотрудников в плане требований к их продуктивности и тому объёму работы, что они должны выполнять?

[12:30] Александр Ложечкин: Безусловно, такой стиль работы подходит не для всех. Но я бы не сказал, что такой интенсивный рабочий ритм является чем-то невозможным. Ко мне очень часто, как к руководителю, приходили сотрудники, которые жаловались на то, что они начинают не справляться: тысячи неотвеченных сообщений в почте, куча проектов, которые висят, они не справляются с этим объёмом работы. И они приходили ко мне жаловаться, приходили за советом — что же делать, как же быть? Я очень часто давал один и тот же совет, основанный на метафоре между работой и вождением автомобиля: когда вы впервые садитесь за руль автомобиля, и вам инструктор говорит: «Вот это педаль сцепления, вот это педаль газа, педаль тормоза, вот это переключение передач, вот здесь первая, здесь вторая, здесь третья, здесь четвёртая. Вот это ручки поворотников, вот это вот дворники, вот это руль». Всё это объясняет, потом ещё какие-то кнопочки дальнего света. Первая реакция нормального человека на это всё: «Я никогда не смогу запомнить». Но инструктор говорит: «Всё, поехали, выжимаем сцепление, первая передача», и у вас в голове какая-то мешанина, огромное количество информации, всё это нужно запоминать, но вы пока что ещё двигаетесь прямо, вы двигаетесь на площадке, и постепенно вы осваиваете прямолинейное движение. Потом инструктор говорит: «А теперь мы поворачиваем», вы говорите: «Как поворачиваем? Я ещё только-только освоил переключение передач, а уже поворачивать нужно». И всё это, опять же, у вас создаёт ощущение абсолютного хаоса и абсолютного стресса, но постепенно вы учитесь поворачивать, при этом у вас уже автоматизируется: рука сама переключает нужные передачи, нога сама выжимает сцепление. Только-только вы осваиваетесь, инструктор говорит: «А теперь мы едем в город». И вы попадаете в город, и помимо всего этого на вас ещё наваливаются знаки, светофоры, пешеходы, другие машины — постоянно увеличивается стресс. Те, кто проходили это в автошколе, представляют, о чём я говорю. Но уже через год, даже меньше, после автошколы вы спокойно едете на машине, вы переключаете передачи, вы включаете поворотник. И при этом вы можете беседовать, слушать книгу, слушать радио, думать, делать всё, что угодно, и все эти операции, которые когда-то требовали от вас огромной концентрации усилий и вводили в состояние стресса, не являются предметом фокуса вашего внимания и становятся автоматически выполняемыми. Тоже самое происходит в интенсивной работе, когда приходится оперировать всеми каналами коммуникаций, всеми сообщениями, всеми проектами. Это всё уходит на уровень автоматического выполнения, и голова от рутины освобождается на выполнение действительно важных задач и на действительно стратегические вещи. Важно понять, что всё это: огромный объём почты, огромный объём сообщений, огромный объём проектов, задач и дедлайны — не самоцель, это средство для достижения цели. Точно также, как переключение передач, когда вы едете на машине — тоже не самоцель. Самоцелью является движение от точки А в точку Б.

[15:37] Никита Маклахов: Получается, что коротко твой ответ сотрудникам звучит так: «Ничего, со временем свыкнешься, и если не уволишься, всё у тебя будет в порядке». Так?

[15:46] Александр Ложечкин: Можно и так сказать. Мои личные примеры с моими сотрудниками показывают, что действительно, есть люди, которые способны перейти от рутины к большим делам, а есть люди, которые концентрируются слишком сильно на рутине и не справляются. Естественный отбор.

[16:03] Никита Маклахов: А ты считаешь, что это вопрос только опыта? По умолчанию считается, что личная эффективность — нечто такое, что нужно осваивать: какие-то методики, техники, таймеры Помодоро, GTD. А из твоих слов я делаю вывод, что ты как руководитель рассчитываешь, что человек сам прозреет и начнёт выделять нужное, отделять его от ненужного и работать над наиболее приоритетными задачами.

[16:28] Александр Ложечкин: Безусловно, есть огромное количество методик, я не все их знаю, но Time-tracking, Getting Things Done, ещё что-то. Все эти слова мне знакомы, хотя я в своей жизни не прочитал ни одной книжки по управлению временем. Моя точка зрения, которая войдёт в разрез с идеей этого подкаста — в том, что не нужно читать книжки по управлению временем и не нужно ходить на в огромном количестве расплодившиеся семинары, вебинары. Почему? Мне кажется, что все техники управления временем обладают классической ошибкой выживших людей, когда их дельфины толкают к берегу. Может быть, слышали — считается, что дельфины толкают утопающих к берегу. Почему так считается? Потому что те, кого дельфины толкали от берега, просто нам не рассказывают, они не выживают. Есть такой феномен «выжившего», когда у человека что-то получается сделать, он склонен свой опыт обобщать и считать универсальным и применимым для всех. Этим недостатком, как мне кажется, обладают все методики и все советы по управлению временем и по управлению личной эффективностью. Потому что они все основаны на индивидуальном, личном опыте конкретного человека, и их авторы очень часто обобщают свой субъективный опыт на всех. Мой совет по управлению личной эффективностью, временем, чем угодно: найти свой собственный путь. Люди все разные, и то, что работает для одного человека, не факт, что сработает для другого. Нужно пробовать разные вещи, и управление временем — не какая-то наука, которой нужно учиться 5 лет в институте. Это не отправка ракеты в космос. Это то, что можно изучить в течение нескольких часов — все методики, которые могут быть полезны, и начать использовать. И лучше всего это делать действительно на практике, пробуя, анализируя и развивая на своём личном опыте то, что работает лично для тебя.

[18:35] Никита Маклахов: Конечно, я мог бы поспорить с Александром по поводу книг и курсов. Но есть что-то, с чем я не могу не согласиться. Бесконечно собирать информацию и правда не имеет никакого смысла. Знания без действий — просто-напросто пыль, которая оседает в голове. Человек должен на практике построить свою собственную систему личной эффективности, протестировать инструменты и найти те, которые именно ему помогут работать продуктивно. Это путь самоанализа, путь проб и ошибок, но его стоит пройти. И, конечно, сделать это гораздо легче и быстрее, если у вас есть сильное окружение и наставник. Тогда вы получите и поддержку, и обратную связь, и рекомендации, и мотивацию. А если заниматься этим вплотную в течение пары месяцев, то результат просто-напросто неизбежен. С удовольствием объявляю, что набор на новый поток в Академию эффективности открыт! Стартуем 7 августа. Формат обучения такой же, как в Игре в привычки. Ежедневные видео уроки, домашние задания, еженедельные созвоны и постоянная поддержка от меня и от кураторов проекта. Как всегда, в фокусе внимания — практика, разбор вашей личной ситуации и настройка системы эффективности, а также всех инструментов под конкретно ваши задачи и цели. Я жду в Академии тех людей, кто сам распоряжается своим временем, но при этом мало что успевает. Всех, кто страдает от прокрастинации, погряз в рутине и целыми днями бегает, как белка в колесе. Всё это можно исправить, но вы должны быть готовы к плотной работе в течение двух месяцев. Более подробную информацию об участии в Академии эффективности ищите на нашем сайте по адресу willbedone.ru/academy — как академия, только по-английски. До встречи в Академии!

[20:43] Никита Маклахов: Расскажи, пожалуйста, какие элементы на культурном или организационном уровне в Microsoft существуют для повышения эффективности или для восстановления сотрудников, для восстановления их энергии и трудоспособности? Простой пример, который мне в первую очередь приходит — в Google стоят или раньше стояли специальные капсулы, в которых можно было отдохнуть, за 20 минут хорошо восстановиться. Расскажи, есть ли что-то такое в Microsoft? Возможно, не капсулы, а что-то другое — но то, что помогает на корпоративном уровне повысить работоспособность сотрудников.

[21:19] Александр Ложечкин: Много всяких вещей существует. Нет универсальных вещей, которые были бы везде. Самое главное — свободный график работы. Есть руководители, которые настаивают на том, чтобы их сотрудники были в офисе с 9 до 6 или как-то ещё, но большей частью команд в компании принят свободный график работы. Можно работать из дома, можно работать откуда угодно — главное, делать свою работу и выполнять свои задачи. У нас существуют очень эффективные инструменты для удалённой работы, поэтому не обязательно приходить в офис для того, чтобы участвовать во встречах. Практически все встречи подразумевают возможность подсоединения к ним онлайн, это всё работает эффективно и позволяет каждому человеку построить свой собственный, удобный для него график. Мне кажется, что это самое главное условие для того, чтобы эффективно выполнять свою задачу. В офисах есть удобные места для отдыха, всякие настольные хоккеи, ещё что-то. В этом отношении Microsoft, я думаю, ничем не отличается от большинства других компаний. При этом у нас культура open space практически везде существует. Я лично не большой фанат культуры open space, но знаю, что многие люди искренне считают это наиболее эффективным способом организации работы команд. Я путешествую практически всё время, я больше 500 часов провожу в самолёте каждый год, больше 200 ночей в гостиницах, а не дома. И вопрос личной эффективности — это мой собственный вопрос: как я это делаю, где я работаю. Я теперь уже знаю, живя в таком режиме с огромным количеством перелётов и путешествий больше 3-х лет, что я могу работать где угодно, когда угодно и в каких угодно условиях. Всё, что мне нужно для работы — мой ноутбук и телефон. Но я знаю, что есть люди, которым важно, чтобы у них был удобный офис, вот эти капсулы и всё такое, и это тоже существует.

[23:19] Никита Маклахов: Ты знаешь, на этот счёт я люблю делиться своей историей. Я был некоторое время назад в долгом путешествии по Южной Америке, катались 7-8 месяцев. И в это время я работал за одним ноутбуком и в какой-то степени гордился своей мобильностью, что могу работать удалённо за одним ноутбуком, и что вроде всё в порядке. Но потом, когда я вернулся из путешествия обратно, где меня ждал дом, а в доме рабочий кабинет, я сел в этом кабинете за свой рабочий стол, поработал полдня, и осознал, насколько неэффективно я работал в путешествии, насколько эффективность моя возросла, как только я сел за полноценный рабочий стол, за полноценный компьютер с большим монитором, с клавиатурой и мышкой. И это меня в какой-то степени повергло в шок, потому что пока ты работаешь за ноутбуком, ты вроде как привыкаешь и не понимаешь, уже не представляешь, что может быть как-то иначе. Для меня стало большим открытием, что может быть иначе, и довольно существенно и ощутимо.

[24:18] Александр Ложечкин: Я полностью с тобой согласен, не буду даже спорить. Безусловно, если есть возможность никуда не путешествовать, находиться на одном месте, оборудовать своё рабочее место максимально удобно, с огромным монитором, с удобной клавиатурой и остальными делами. Это даёт большое подспорье.

[24:39] Никита Маклахов: Хорошо, Александр, я хотел бы немножко вернуться чуть назад к обсуждению сотрудников. Я услышал 2 основных момента: с одной стороны, у сотрудников довольно большой объём свободы, вплоть до того, что они могут работать удалённо. С другой стороны, существуют большие требования к их работе. Я по себе и по опыту других людей, с которыми общаюсь, знаю, что работать дома не так-то просто, как может показаться на первый взгляд. Потому что вмешивается куча факторов, вплоть до самого стандартного — до прокрастинации. Вопрос в том, знаешь ли ты, каким образом решается эта проблема? Каким образом люди решают эту проблему, что работать дома не так просто и работать удалённо не так просто? Действует ли тут тот же принцип, о котором ты говорил чуть раньше, что те, кто не справляются, просто рано или поздно увольняются? Или всё-таки эта проблема, этот вопрос решается глобально на уровне культуры? Есть у вас какое-то обучение, или есть какая-то система повышения дисциплины?

[25:37] Александр Ложечкин: Я полностью согласен с тобой, что работа из дома требует определённых навыков и самодисциплины. Потому что сама атмосфера, если ты работаешь дома, подталкивает к тому, чтобы не работать. И я знаю многих людей, которые не способны работать дома, и они специально, даже живя в Москве, тратят по 2 часа в день на дорогу, чтобы оказаться для работы в офисе, потому что для них это способ быть эффективными и продуктивными. Каждый выбирает сам для себя, что для него лучше. Ты часто спрашиваешь о том, как принято в Microsoft. Я уже сказал и ещё раз повторюсь, что в Microsoft стандартных корпоративных систем для этого нет, за исключением того, что все наши информационные системы позволяют одинаково эффективно полноценно работать как в офисе, так и в любом другом месте, участвовать во встречах, коммуникациях и так далее. Я могу рассказать о том, что я лично советую своим сотрудникам, и как я справляюсь с этой проблемой, а я подвержен прокрастинации точно также, как и любой другой нормальный человек. Прежде всего, мне кажется, что в прокрастинации нет ничего плохого. Это абсолютно естественное состояние человека. Более того, мне кажется, что это очень продуктивное состояние, которое позволяет многое получить. Кажется, что прокрастинация — это плохо, и с ней нужно бороться. На мой взгляд, в прокрастинации есть и хорошие вещи: это как раз то время, когда наш мозг придумывает новые идеи. И прокрастинация — это, в том числе, возможность нам самим отдохнуть, набраться сил. Мой способ борьбы с прокрастинацией состоит в том, чтобы не бороться с прокрастинацией, а довести её до предела. Когда я понимаю, что мне сейчас не хочется заниматься работой, мне не хочется ничего делать, я сознательно говорю себе: «Окей, если нет никаких встреч, если нет никаких жёстких дедлайнов, и можно отложить работу на завтра, я откладываю работу на завтра». Потому что я по своему опыту понимаю — заставлять себя что-то сделать можно, но эффективность насильственного труда, или, скажем так, труда, вызванного насилием, всё равно будет ниже, чем если я захочу что-то сделать сам. И я понимаю, что, заставляя себя сделать какую-то задачу, я потрачу на неё, условно, 5 часов, я весь измучаюсь, и результат будет так себе. А если я подожду, когда ко мне придёт вдохновение для решения этой задачи, то я могу эту задачу решить за час, при этом я придумаю какое-нибудь гениальное решение, с огромным удовольствием решу задачу и потрачу меньше времени. Возникнет вопрос, а как же быть с дедлайнами и прочими вещами? На самом деле, дедлайны, лично для меня — очень хорошая вещь, которая очень сильно мотивирует. 100 лет назад, когда я учился в школе и участвовал во всяких олимпиадах по математике и физике, я понял для себя, что если откладываю самую сложную задачу, которую не могу решить, на последние 10 минут до окончания времени, то ко мне в последние 10 минут придёт озарение, и я эту задачу обязательно решу, хотя до этого я даже не знал, как к ней подступиться. Поэтому по секрету скажу, что я порой сознательно себя ввожу в состояние стресса и сознательно откладываю какую-нибудь важную задачу, потому что я знаю, что дедлайн меня мотивирует, как ничто другое. И я знаю, что я здесь не одинок. Хотя нет универсальных методов и универсальных способов, которые работают абсолютно для всех. И я, безусловно, не призываю всех всегда откладывать все задачи, всегда прокрастинировать, когда прокрастинируется. Я просто говорю о том, что работает лично для меня.

[29:33] Никита Маклахов: И мне на этот счёт хочется поделиться курсом, который я проходил. Это курс Барбары Оакли, автора книги «Думай, как математик». У неё есть курс бесплатный на Coursera — «Учитесь учиться». Там она рассказывает о том, что есть два основных режима функционирования мозга. Один режим — сконцентрированный, когда мы пытаемся напором взять задачу, напролом, через тернии к звёздам. И второй режим — рассеянный, режим рассеянного внимания, когда мы как Менделеев идём спать или, когда как Ньютон сидим под деревом и особо не думаем над задачей, но при этом задача у нас переваривается в подсознании. И она считает, что чтобы получить озарение, гениальные решения, нужно больше времени проводить в режиме рассеянного внимания — по сути, следовать твоему совету, позволять себе немножко прокрастинировать и позволять себе не всё время сидеть над этой задачей. Но при этом ты также привёл пример ученика, который сидит за тестом и сначала решает простые задачки, а потом — сложные. Твои слова меня навели на мысль о курсе. Так вот, в этом курсе Барбара Оакли говорит о том, что, по её мнению, стоит сначала посидеть над сложными задачками — хотя бы понять, в чём суть, загрузить их себе на подкорку, потом перейти к решению более простых задачек и потом, когда мы снова вернёмся к сложным, то с большой вероятностью нам будет решить их гораздо проще. Курс очень хороший, я опубликую на него ссылку. Ещё раз, называется он «Учиться учиться» или «Учитесь учиться». Автор курса — Барбара Оакли. А мы вернёмся к нашему разговору.

[31:11] Александр Ложечкин: Никит, можно тебя перебить? Я просто добавлю, это очень интересно. Я слышал про книгу «Думай как математик», всё собираюсь прочитать, она у меня в to-do листе. На эту тему, я не знаю, насколько Барбара Оакли ссылается на известного математика Пуанкаре, потому что то, что ты рассказал о её методике, очень мне напомнило то, что я слышал о методике вдохновения, которую придумал Пуанкаре, где он рассказывает ровно о том, что ты только говорил: что для решения любой задачи есть три этапа. Первый этап — когда мы максимально в себя погружаем информацию об этой задаче. Наверное, это то, что называется сосредоточено над ней размышляем, но не ожидаем, что в данный момент она решится, если только она не совсем простая. Это там, где работает наша сознательная часть, рациональная часть мозга, не подсознание. Если задача на уровне сознания не решилась, нужно от неё отступить, переключиться на другую задачу или вообще начать прокрастинировать, дать поработать подсознанию. Это второй этап. А потом внезапно нас ждёт озарение, когда нам подсознание вернёт результат. Подозреваю, что это всё об одном и том же. И ещё одну ссылочку, которую я бы привёл, на другую книгу, которая мне кажется тоже уместной в этом контексте и очень интересной — известная книга Канемана, «Думай медленно, решай быстро».

[32:31] Никита Маклахов: Дорогой мой слушатель, я очень благодарен тебе за то, что ты проводишь время в обществе меня и моих гостей. На подготовку каждого выпуска мы с командой тратим десятки часов, и ты можешь внести огромную лепту в развитие подкаста, выделив всего 2-3 минуты своего времени. Способов для этого существует множество: оставь отзыв о подкасте на iTunes, расскажи про подкаст своим друзьям в социальных сетях или в реальной жизни, подпишись на нашу рассылку на сайте willbedone.ru, поддержи подкаст материально или просто напиши мне личное сообщение в соцсетях. Твоя поддержка — это топливо, на котором работает двигатель нашего подкаста. Спасибо, что вдохновляешь нас двигаться вперёд!

[33:18] Никита Маклахов: Итак, мы находимся в середине разговора с Александром Ложечкиным, который занимает должность руководителя евангелистов в компании Microsoft. Мы выяснили, что в обязанности евангелиста входит общение с профессионалами в сфере IT, которым он рассказывает о преимуществах и недостатках продуктов и технологий. Задача евангелиста — выстраивать идеологию продукта внутри компании и за её пределами, выступать в роли спикера и мостика между партнёрами, клиентами, коллегами и самой компанией. Далее мы немного поговорили о том, каково это — работать в Microsoft. Корпорация гигантская, в штате более ста тысяч сотрудников. Александр рассказал, что у каждого сотрудника есть возможность работать удалённо и по свободному графику. Можно выбирать для себя любые инструменты и любой подход к работе. Важно одно — выполнять поставленные задачи. А задач в Microsoft очень много, поэтому такую нагрузку и такой ритм выдерживают далеко не все. Остаётся на плаву лишь тот, кто постоянно повышает личную эффективность и умеет работать продуктивно. Сложность в том, что, когда работаешь из дома, бывает трудно взять себя в руки. Нужны самодисциплина, умение справляться с прокрастинацией и решать сложные задачи. Мы обсудили один из приёмов, и он состоит из трёх шагов. Сначала вы быстро вникаете в суть сложной задачи, потом даёте себе время отдохнуть или занимаетесь чем-нибудь лёгким. Когда придёт время снова вернуться к сложной задаче, мозг уже будет готов выдать решение. Помимо этого, Александр считает, что заставлять себя работать вообще неправильно. Лучше — если есть такая возможность и нет вдохновения — просто отложить задачу на завтра. А ещё он предлагает использовать силу дедлайнов, которые всех нас мотивируют и заставляют мобилизоваться.

[35:24] Никита Маклахов: Давай вернёмся к обсуждению для кого-то любимой, для кого-то не любимой фирмы Microsoft. Хотел тебя на этот счёт спросить. Расскажи, какие есть плюсы работы в большой корпорации? То, что я вижу и чувствую сейчас — возрастает тренд на то, чтобы работать удалённо, работать в каких-то маленьких компаниях, в стартапах, самому что-то создавать, становиться предпринимателем. Зачем, на твой взгляд, идти работать в большие монструозные компании, вроде Microsoft, где 100 тысяч сотрудников уже, и где с тебя, как я понимаю из твоих слов, сдерут семь шкур?

[36:06] Александр Ложечкин: Это не совсем точное описание того, что я сказал. Я очень часто сталкиваюсь с этим вопросом и не буду скрывать — я очень часто этот вопрос задаю себе. Что лучше — работать в большой корпорации или пойти работать в маленький стартап, освободиться от этого гнёта или ещё какие-то вещи, которые принято говорить о больших корпорациях? Я очень часто люблю, когда рассуждаю на эту тему, использовать следующую метафору. Представьте, что вы подходите к берегу большого озера или моря. Вам нужно переплыть на другую строну. И у вас есть два варианта: рядом есть лодочка с двумя вёслами, вы можете прыгнуть в эту лодку и начать грести в нужном вам направлении, не тратя ни минуты ни на что. Либо стоит огромный корабль, у вас есть возможность устроиться работать на этот корабль, например, оператором двигательной установки. Если вы выберете путь маленькой лодочки, вы тут же начнёте приближать себя к результату — каждый ваш взмах вёслами будет на метр вас приближать к цели, и вы не будете тратить время ни на что другое, вы будете только делать то, что хотите, ни от кого не завися, и плыть, куда вам нужно. Если вы устроитесь работать оператором двигательной установки на большой корабль, вы придёте туда и скажете: «Ну что, поплыли?», вам скажут: «Нет, подождите, мы не можем сразу поплыть. Нам нужно сначала пройти инструктаж по технике безопасности, там капитан собирает всех на большое собрание. Нам нужно прочитать 100500 инструкций, которые будут описывать, как нужно работать на большом корабле», и так далее. И вы говорите: «Поплыли уже скорее, что же мы стоим?» Но нет — корабль готовится к отплытию, это может занять много часов, а то и дней. И в конце концов, когда корабль всё-таки начинает плыть, вы вместо того, чтобы заниматься достижением цели, оказываетесь в какой-то тесной каюте, может быть, даже без иллюминатора, перед вами будут какие-то лампочки, scorecard, можно так сказать. Вы вместо того, чтобы плыть, будете заниматься тем, что нажимать какие-то кнопочки, анализировать какие-то лампочки. И через какое-то время вы подумаете: «Что я здесь делаю? Я хочу плыть, я хочу переплыть на тот берег, а я вместо этого сижу в какой-то тесной каюте, надо мной какой-то начальник-дурак, который ничего не понимает. Вместо того, чтобы вдыхать морской воздух, я сижу и смотрю на какие-то лампочки». В общем, аналогия понятна. Маленькая лодочка — стартап, большой корабль — большая корпорация. И там, и там есть свои плюсы и свои минусы. Как правило, когда люди сравнивают работу в большой корпорации и работу в стартапе, традиционно принято считать, что стартап — это абсолютная свобода и делай всё, что хочешь. А большая корпорация — это полное отсутствие свободы и огромное количество ограничений, и ничего хорошего вокруг. Я призываю к тому, чтобы взвешивать и сравнивать картинку полностью, и сравнивать не только плюсы стартапов с минусами корпораций, но и наоборот. В корпорациях тоже есть огромное количество плюсов. Например, очевидно, что нормальный корабль очень быстро в движении к цели обгонит маленькую лодочку. Нормальный корабль не сможет быть разрушен штормом, вы можете не только сами переехать на тот берег, как на лодочке, но ещё и привезти с собой огромное количество груза, и так далее. И самое главное, что я могу сказать уже не на примере всех корпораций, а на примере компании Microsoft — когда компания такого большого размера, как Microsoft, вы внутри оказываетесь всё равно в своём маленьком стартапе. Всегда можно по аналогии со стартапом придумать какой-то проект, прийти уже не к инвесторам, а к внутренним state holder, к руководителям компании и продать им идею своего проекта, объяснить им, зачем это нужно, получить инвестиции, то есть получить людей, получить ресурсы, которые позволят достичь цели. Естественно, вы не сможете какой угодно сделать проект, этот проект должен приносить пользу корпорации. Большая корпорация настолько многогранна и настолько огромна, и что бы вы ни придумали, можно придумать, как это большой корпорации продать. И в этом оказывается гораздо больше общего, чем отличного между работой в большой корпорации и в стартапах. И самое главное, большая часть моей зоны ответственности в Microsoft — это как раз работа со стартапами, с инвесторами, с акселераторами. И я достаточно хорошо знаю эту среду, у меня большое количество знакомых там работает, я знаю, на мой взгляд, как это выглядит. Более того, до Microsoft я был CTO стартапа, просто тогда слов таких ещё не использовали, который до сих пор существует и весьма успешен. В принципе, я знаю, о чём говорю. Во-первых, разница не такая большая, как кажется. Второе, самое главное — человек, который успешен в корпорации, обязательно будет успешен в мире стартапов, и наоборот. А те люди, которые говорят: «Я не могу работать в корпорации, потому что я слишком творческая личность, мне нужен полёт, мне нужна свобода. Поэтому я уйду в стартап», те, кто не успешны в корпорации, скорее всего, окажутся не успешны и в мире стартапов и, опять же, наоборот. То есть вопрос не в том, стартап или корпорации. Вопрос в том — ты сам способен делать проекты? Ты способен брать на себя ответственность, ты способен реализовывать результат? И дальше ты используешь инфраструктуру стартапов — акселераторы, инвесторы и всё остальное для реализации своей идеи, или используешь инфраструктуру корпорации.

[41:31] Никита Маклахов: Всё-таки, на мой взгляд, люди, которые идут работать в корпорации, по своему складу, по своему характеру, по своим ценностям и приоритетам отличаются от тех людей, которые идут работать в стартапы или сами начинают какие-то стартапы. Расскажи, на твой взгляд, каким нужно быть человеком, возможно, по внутренним ценностям, чтобы идеально вписаться в корпоративную культуру и, в частности, в культуру Microsoft?

[41:58] Александр Ложечкин: Я не соглашусь с тезисом о том, что люди, которые успешны в мире стартапов, отличаются от тех людей, которые нужны Microsoft. Хотя, признаюсь честно, в корпорациях действительно есть место, я бы их назвал, «корпоративным паразитам», которые могут имитировать успешную работу, ничего, на самом деле, не делая. И действительно есть люди, которые переходят из корпорации в корпорацию или внутри корпорации с позиции на позиции, идеально вписываясь, изучив корпоративный язык и научившись демонстрировать внешний успех при, на самом деле, отсутствии каких-либо результатов. Продолжу свою мысль о том, что корпорации и стартапы не так уж сильно отличаются. Мы все знаем, что в мире стартапов есть большое количество антрепренёров, которые занимаются не созданием реальных стартапов, у меня один друг хороший термин подарил — «грантоешки», они умеют придумывать идеи, которые хорошо выигрывают на всяких стартаперских конкурсах, может быть, поднимают пару раундов инвестиций, а потом схлопываются ни во что. И эти прекрасные антрепренёры создают ещё один проект по тем же лекалам. Мне кажется, что в этом есть такая глобальная проблема нашего мира, что есть два типа людей: те люди, которые умеют быть, но не всегда при этом способны показать себя хорошо, и те люди, которые концентрируются над тем, чтобы казаться кем-то, но при этом не всегда способны действительно что-то реальное делать. И от таких людей есть много проблем, как в корпорациях, так и в стартапах. Теперь после этой ремарки вернусь к твоему вопросу — что нужно, чтобы достичь успеха в корпорации? Есть два пути. Первый путь — стать человеком, который концентрируется на том, чтобы казаться: начав с красивого резюме, хорошего института, курсов, MBI и прочего. Честно признаюсь, что в корпорации можно построить карьеру, даже ничего никогда в жизни хорошего не сделав. Впрочем, в мире стартапов тоже можно заработать кучу денег, ни одного стартапа реального не создав, а просто проедая деньги инвесторов. Но мы же здесь говорим о правильных людях и о том, как построить правильную карьеру в Microsoft. На самом деле, точно также, как нельзя вечно обманывать инвесторов, предлагая им идею за идеей дутых стартапов, и рано или поздно у тебя создастся соответствующая репутация, внутри корпорации невозможно построить действительно хорошую карьеру и далеко зайти, имитируя деятельность, но при этом ничего собой не представляя. Поэтому мой совет всегда всем моим сотрудникам — несмотря на то, что путь по созданию красивых отчётов и прочему, приносит результат, он очень опасный, и рано или поздно он всё равно приведёт к провалу. В моей любимой книге «От нуля к единице» Питер Тиль приводит хорошую фразу про компании и про корпорации: «Если внутри вашей компании рассказ о том, как проходит работа, становится лучшей карьерной стратегией, чем, собственно, осуществление работы — сразу убегайте». Это очень верное и точное утверждение, только я бы его дополнил своим опытом, что в больших корпорациях это действительно по-разному происходит в разных подразделениях и очень сильно зависит от руководителя. Есть руководители, которые ценят внешние проявления работы, а есть те руководители, которые способны понять, как на самом деле работа происходит. В третий раз попытаюсь себя вернуть к твоему вопросу, какие качества нужны, чтобы быть успешным. На мой взгляд, самое главное качество — это способность и желание делать большие дела и устремление действительно к большим делам и большим результатам, а не к каким-то внешним атрибутам — должностям, зарплатам, бонусам и прочему. Это путь трудный, это путь, который чреват различными сложностями, на котором придётся сильно больше работать. Но это точно путь, который принесёт больше удовлетворения, и в конечном итоге позволит построить хорошую карьеру.

[46:11] Никита Маклахов: Спасибо за развёрнутый ответ. Хотел тебя спросить по поводу одного момента, с которым я столкнулся, готовясь к нашей беседе и пытаясь найти что-то о том, как выглядит система мотивации, система эффективности персонала в Microsoft. Я наткнулся на то, что называется «stack ranking». Суть его в том, поясню для наших слушателей, что это система оценки персонала, согласно которой раз в некоторое время, например, раз в 3 месяца среди всех сотрудников выделяется небольшая кучка лучших — они награждаются. Средняя кучка средних — их не трогают. И небольшая кучка совсем отстающих, с которыми тоже что-то делают — вводят какие-то штрафы или, возможно, увольняют. И вот такая система мотивации приводит к тому, что, во-первых, люди чувствуют огромное давление — как бы ты ни работал, у тебя всё равно есть шанс оказаться в числе самого дна. И при этом люди боялись объединяться в команды, потому что, если ты сам сильный сотрудник и объединишься в команду с другими сильными сотрудниками, это может привести к тому, что на их фоне ты окажешься не самым сильным. И к тебе, в конечном итоге, будут применены какие-то санкции. Александр, расскажи, пожалуйста, практикуется ли такая система у вас до сих пор? Как ты сам к ней относишься, и к чему она привела в стратегическом плане?

[47:31] Александр Ложечкин: Я позволю себе дать чуть более развёрнутый ответ на этот вопрос, поскольку мне довелось, и это было очень интересным, присутствовать на лекции Джека Уэлча из General Electric, точнее когда-то бывшего СЕО General Electric — того самого знаменитого, великого и ужасного Джека Уэлча, который выступал перед высшим руководством компании Microsoft. Ему задали, в том числе, вопрос про эту систему stack ranking, потому что именно он её придумал в своё время в General Electric. И он очень дал хороший ответ, который, мне кажется, может быть интересен твоей аудитории. Действительно, stack ranking — это когда каждый год все сотрудники делятся на 10% самых лучших, и им достаётся максимум бонусов, премий и прочего, 80% среднячков и 10% отстающих, от которых принято избавляться. Это теория, которую в своё время придумал Джек Уэлч, и он долгие годы её реализовывал внутри General Electric. Потом многие компании, посмотрев на успех General Electric, подобную систему использовали у себя. Джек Уэлч, рассказывая об этой системе, рассказал один важный момент, который очень часто забывают — что эта система эффективна, если применяется в компании, которая проходит через большое обновление, и в компании, которой необходимо обновить не только свою стратегию, тактику и прочее, но и своих сотрудников. То есть за 3 года 30% людей обновляются — набираем новых с рынка или просто сокращаем количество, оставляем самых лучших, и всё прекрасно. Проблема с этой системой, со слов Джека Уэлча, наступает тогда, когда такая система применяется слишком долго, потому что через 3 года в компании 30% самых худших ушли, и вместо того, чтобы избавляться от балласта, компания начинает искусственно выталкивать из себя хороших сотрудников. Поэтому правильный руководитель чередует периоды, когда эта система применяется — когда компанию нужно обновить, и периоды, когда эта система не применяется, потому что важнее сейчас не обновлять состав и избавляться от худших, а провоцировать людей работать вместе. Действительно, эта система имеет свои плюсы и минусы, и она провоцирует внутреннюю конкуренцию, что далеко не всегда хорошо. Внутри Microsoft подобная система применялась какое-то время назад, она не была такой жёсткой, как описанная Джеком Уэлчем — люди делились на группы по уровню их вклада в бизнес. Самые лучшие награждались, самым худшим, их было сильно меньше 10%, давалось меньше наград, или они оставались без премий. Искусственной попытки избавиться от этих людей не было, ничего такого не происходило. Я работал в Microsoft, когда эта система была в ходу. Если у кого-то был, например, неудачный год или что-то было не так, и он оказывался в группе отстающих, то это не являлось поводом для увольнения, даже для перехода в другую команду. Просто смотрели, почему так получилось, меняли фокус в работе человека, дополнительно ему помогали. В любом случае это был хороший сигнал, который позволял человеку получить импульс и двигаться дальше. С правильным руководителем коммуникация сотруднику о том, что его результаты не удовлетворяют компанию или руководителя, может явиться действительно хорошим стимулом двигаться дальше и развиваться. Поэтому я не отношусь к тем руководителям, которые считают, что роль руководителя только в мотивации и вдохновении. Руководитель — это в том числе человек, который порой доносит до сотрудников неприятные новости. Я люблю повторять, что быть добрым и быть добреньким — разные вещи. Руководители часто стараются быть добренькими и никому не доносить плохих новостей, негативного фидбека и прочего, и это, на самом деле, не оказывается полезным для сотрудников.

[51:50] Никита Маклахов: А мы переходим к розыгрышу книги в рамках нашего мини-конкурса «Книга за отзыв». Напомню, друзья, что правила конкурса претерпели некоторые изменения, и теперь в розыгрыше автоматически принимает участие каждый слушатель, который в течение недели с момента публикации свежего выпуска напишет пост об этом выпуске в ВКонтакте, в Facebook или в Instagram с ссылкой на наш сайт willbedone.ru. Не забудет прикрепить к посту хэштег #willbedone или #будет сделано, или не забудьте прислать мне в личные сообщения ссылку на этот пост. Сегодня мы разыгрываем одну очень любопытную книгу, которую я в своё время прочитал с большим удовольствием, и из которой я узнал много крутых фактов. Книга называется «Режим гения», а написал её Мейсон Карри. В этой книге нет стройного повествования, зато в ней есть очень подробные описания того, как великие люди прошлого — художники, писатели, учёные, выстраивали свою жизнь и свою работу. Например, вас может слегка успокоить новость о том, что гении сталкиваются с прокрастинацией точно также, как и мы с вами, а то и чаще. Книгу нам предоставили наши друзья из издательства Альпина, за что им отдельное спасибо. В этот раз победу снова празднует девушка, зовут победительницу Зоя Ништенко. Надеюсь, что я не ошибся в ударении. Зоя 15 июня написала пост про выпуск с Артёмом Агабековым на своих страницах в Вконтакте и в Facebook. Зоя, поздравляю тебя с победой! Желаю тебе после прочтения этой книги научиться включать свой собственный режим гения. Пожалуйста, не забудь прислать нам свой почтовый адрес личным сообщением в соцсетях или на почту info@willbedone.ru. Я же, тем временем, возвращаюсь к Александру.

[53:56] Никита Маклахов: Расскажи, пожалуйста, по твоему опыту, как нужно проводить совещания, чтобы этот процесс был эффективным? И как, в принципе, можно извлечь максимальную пользу из совещаний и из любых коммуникаций? Есть ли у тебя какие-то золотые правила?

[54:12] Александр Ложечкин: Да, спасибо большое за вопрос. Я ненавижу совещания и встречи. Мне кажется, роль любого руководителя, особенно в корпорациях, которые способствуют огромному количеству встреч — максимально препятствовать созданию новых встреч. Потому что это слишком просто — любой сотрудник может собрать кого угодно, чтобы о чём-то поговорить. Я в своей команде всегда стараюсь делать так, чтобы встреч было минимальное количество. Есть какие-то регулярные командные, и если кто-то ещё встречу хочет собрать, я говорю: «А почему мы не можем обсудить на той встрече, которая у нас есть, допустим, раз в 2 недели, всей командой? Если ты хочешь какую-то ещё встречу организовать, то мы отменим какую-нибудь другую». Я бы вообще реализовал такую идею в компании, что у каждого человека есть право организовать 5 часов встреч в месяц, у руководителей — 10 часов встреч в месяц. И выдавал бы талончики на встречи: всё, 5 часов потратил, больше нельзя. И ты сидишь и думаешь на месяц вперёд: «А хочу я сейчас тратить время себя и других, для того чтобы эти встречи провести? Или лучше я не буду свой запас использовать, а буду его использовать только тогда, когда что-то действительно важное нужно обсудить?» То есть первое правило — руководителю препятствовать организации ненужных встреч. Тогда только самые нужные встречи будут через это сито проходить, и только самые нужные встречи будут организовываться. Второе, как организовывать встречи? Я всех своих сотрудников призываю: если вы организуете встречу, то здесь, как в скульптуре, самое главное правило — ничего и никого лишнего. Чем меньше людей на встрече, тем лучше. Для каждого человека, которого вы приглашаете, вы должны чётко уметь объяснить, зачем он нужен на этой встрече. И если вы не можете ответить на этот вопрос, не приглашайте этого человека. Дальше, для всех должно быть понятно, зачем они приходят на эту встречу. Если этого непонятно из приглашения, я всем говорю: «Абсолютно смело и не стесняясь отказывайтесь от участия во встрече, объясняйте организатору — я не понимаю, зачем нужна эта встреча, и не понимаю, зачем нужен я на этой встрече. Пока ты мне не объяснишь, я на неё приходить не буду». Должно быть также понятно, чего мы хотим на этой встрече достичь. Это может быть в том числе, встреча по информированию — ничего страшного. Но давайте мы с самого начала скажем: «Эта встреча по информированию. Я хочу, чтобы вы пришли и просто меня послушали». Но такие встречи — как раз первый кандидат на то, чтобы их отменить, потому что можно просто прислать материалы. И люди смогут с этими материалами ознакомиться, когда им будет удобно. Или можно эту встречу провести, записать, и потом все её смогут послушать. Я, кстати, очень люблю такие встречи слушать именно в записи, потому что я их слушаю на двойной скорости и трачу в 2 раза меньше времени. Ещё одно правило — я очень негативно отношусь к встречам дольше получаса. Мне кажется, что если вы не в состоянии обсудить какой-то вопрос за 5-10 минут, то вам не хватит и 3-х часов. Поэтому организовывать встречи дольше получаса бессмысленно, если только у вас не 30 вопросов — но тогда должно быть чётко понятно, какие 30 вопросов мы обсуждаем. Наверное, обобщить все эти правила можно таким образом: чем больше времени на организацию встречи потратит организатор, продумав её структуру, разослав материалы, объяснив каждому участнику, зачем он нужен, тем эффективнее пройдёт встреча, и тем меньше времени всех приглашенных он потратит.

[57:48] Никита Маклахов: Отлично! Александр, давай про обсуждение больших корпораций закончим. И перед тем, как мы перейдём к нашей традиционной финальной рубрике, хочу ещё обсудить тему, на которую наткнулся в твоём блоге. Это тема взаимодействия с социальными сетями. В нашем подкасте мы уже не раз обсуждали, что полезно ограничивать входящий поток информации, проводить периодически информационные детоксы, полностью себя изолировать от любой входящей информации. Но при этом в твоём блоге я узнал, что у тебя есть целая стратегия поведения в социальных сетях, которая, во-первых, тебе помогает сохранить некоторую приватность, а во-вторых, просто помогает повысить эффективность потребления контента. Расскажи, пожалуйста, зачем тебе нужна приватность в социальных сетях, какую цель ты тут преследуешь? И каким образом ты выстраиваешь своё нахождение в виртуальном мире?

[58:42] Александр Ложечкин: У меня есть теория, очень конспирологическая, и прежде чем её слушать, конечно же, нужно надеть шапочку из фольги. О том, что социальные сети — это новая форма рабства. Когда-то давно, для того чтобы заставить человека делать то, что он не хочет делать, его нужно было физически лишать свободы: Древний Рим, Древняя Греция и так далее, где были свободные люди, и были рабы. Очень быстро люди поняли, что заставлять людей работать крайне неэффективно, поэтому нужно дать им возможность быть свободными. Но всё равно каким-то образом элите нужно было заставить не элиту работать на неё. Как это сделали? Бедностью: элита была богата, крестьяне, рабочие были бедны, и они были вынуждены делать всё то же самое, что делали рабы, может быть, даже живя в худших условиях, но при этом будучи квазисвободными. Квазисвободными, потому что по факту они свободными нисколько не были и ради корки хлеба вынуждены были делать всё, что им скажут. Оказалось, что и это не суперэффективный способ, потому что возникают всякие революции, крестьяне пускают красного петуха, сжигают помещичьи усадьбы и прочее. Поэтому поняли, что бедность — не самый лучший способ держать людей в узде. И придумали новый способ под названием «общество потребления», где людям говорят: «Вы свободны, вы ни в чём не нуждаетесь, но посмотрите новый шкаф из Икеи, который вам очень хочется купить», смотри фильм Fight Club. Люди стали гнаться за новыми машинами, новыми часами, ипотека — новая форма рабства, люди продают себя и вынуждены делать то, что они не хотят, ради того, чтобы обеспечить себе какие-то, как им кажется, необходимые условия для жизни. И это перестало работать. У меня есть одна хорошая знакомая, подход которой мне очень нравится. Она, не позволяя стать себе рабом общества потребления, завела себе файл Excel, где перечислены все её личные вещи, от зубной щётки до квартиры — там переписано абсолютно всё, и она себе позволяет купить какую-то новую вещь только в том случае, если избавится от какой-то предыдущей. Количество вещей, которыми она обладает, фиксировано. Сейчас всё больше и больше появляется людей, которые ограничивают себя осознанно в потреблении для того, чтобы сохранить свою свободу и независимость в этом мире торжествующего общества потребления. Но надо же как-то и этих людей сделать рабами? Поэтому были придуманы социальные сети, которые позволяют нам думать, что мы абсолютно свободны в материальном плане, в физическом плане, даже свободны от благ общества потребления. Но мы становимся рабами социальных сетей, потому что мы заходим туда, и всё — мы пропадаем, мы даём им своё время. Но время, это ещё ладно. Мы, на самом деле, даём им свободу принятия решений. Давно было опубликовано исследование о том, как Facebook тестирует свою способность влиять на настроение пользователя, просто показывая нужные новости в ленте. Известна теория о том, насколько социальные сети повлияли на результаты недавних выборов в США. Поэтому я думаю, что действительно та информация, которую мы потребляем, очень сильно влияет на наше мнение, настроение и решения. Я понимаю, что абсолютно независимым в этом мире я стать никогда не смогу — я всё равно буду зависеть от законов страны, в которой живу, буду зависеть от своего работодателя, даже если я буду работать в своём собственном стартапе, я всё равно буду зависеть от своих инвесторов, от своих директоров. Абсолютную независимость я никогда не смогу получить, но я, по крайней мере, хочу сделать максимальные усилия, чтобы как можно больше быть независимым. И поэтому мой подход к социальным сетям очень простой. Первое — я минимально сообщаю информацию о себе. Я знаю, как работают все механизмы показа рекламы, я знаю, насколько много информации собирается обо мне социальными сетями, поисковиками и всеми остальными. Естественно, совсем не участвовать в этом обмене информацией я не могу, но, по крайней мере, я хочу максимально усложнить задачу сбора информации о себе. Для этого я никогда не чекинюсь, я никогда нигде не отмечаю свои интересы, я никогда нигде не публикую свои собственные статусы, которые относятся лично ко мне. Всё, что я делаю в социальных сетях — веду свой блог, но это не относится к моей личной жизни, это относится к моим мыслям. Я считаю, что здесь я довольно мало отдаю приватной информации о себе. Это первый способ. Второе, что я делаю — я никогда никого не приглашаю в друзья, я никого ещё ни разу в жизни в друзья в социальных сетях не пригласил. Я принимаю абсолютно все приглашения в социальных сетях, даже от спамеров, тем самым я надеюсь, что я меньше информации сообщаю о себе, и тем самым меньше позволяю на себя влиять. Наконец, третье — я не так давно сделал unfollow в Facebook от всех друзей, которые у меня есть, и теперь я в ленте вижу только сообщения о себе. Я вначале по этому пути пошёл, когда сделал unfollow от практически всех, кроме наиболее близких мне людей. Но потом понял, что Facebook этого мало, и он мою ленту не сделал меньше, он просто начал показывать не только апдейты от этих людей, но ещё и всех их лайки, комментарии и прочее. И я понял, что если я зашёл в Facebook, я там проведу минимум полчаса, а то и час, потому что Facebook нужно, чтобы я провёл с ним полчаса или час. Поэтому я решил быть абсолютно эгоистичным, и теперь у меня в ленте обновления только от меня самого. Вот этот способ, мне кажется, позволил мне как минимум сэкономить время, а как максимум — оставил за собой право формировать своё собственное мнение и принимать решения.

[1:04:44] Никита Маклахов: К слову, для тех слушателей, кто захочет пойти по такому же пути, как сделал Александр, то есть очистить свою ленту от новостных постов — можно не удалять всё вручную, не отписываться от людей вручную, можно просто поставить плагин для Chrome, он называется News Feed Eradicator, удалитель новостной ленты. Тогда каждый раз, когда вы будете заходить в Facebook, вы будете видеть одну вдохновляющую цитату на экране и больше никаких других новостей.

[1:05:12] Александр Ложечкин: А как быть с приложениями? Например, Facebook для телефона? Там придётся unfollow делать.

[1:05:18] Никита Маклахов: Хороший вопрос. Можно их не ставить просто.

[1:05:21] Александр Ложечкин: Да. Кстати, у меня была знакомая, у неё был лайт детокс от социальных сетей. Она удалила все приложения и пользовалась ими только в браузере. Это менее удобно, поэтому она уменьшила своё присутствие в социальных сетях. Каждый использует свой собственный метод. Мне кажется, тут все методы хороши, лишь бы проводить там поменьше времени.

[1:05:41] Никита Маклахов: Мне кажется, Facebook наоборот способствует тому, чтобы у вас не было приложения Facebook, потому что они разделили приложение для чата, для общения — мессенджер, и приложение для чтения новостей. Поэтому на телефоне — в первую очередь, это инструмент коммуникации, у меня стоит мессенджер от Facebook. А приложения социальной сети у меня там нет, и, в общем-то, это решает проблему.

[1:06:04] Александр Ложечкин: Да, надо подумать над этим.

[1:06:06] Никита Маклахов: Пришло время снова подвести краткие итоги. Вторую часть беседы мы начали со сравнения корпораций и стартапов. Александр рассказал, что разница между ними не такая уж и большая, потому что, по сути, внутри корпорации сотрудник оказывается в роли стартапера. Он может придумать проект, который будет полезен для компании, и получить ресурсы для его реализации. Неважно, где вы работаете, важно то, умеете ли вы развивать свой собственный проект и брать ответственность за результат. Если человек не справляется с работой в корпорации, то и в стартапе, скорее всего, его ждёт провал. Дальше Александр рассказал о двух карьерных стратегиях в корпорации. Если коротко, то выбор таков: быть или казаться. Можно сосредоточиться на демонстрации успеха, изучить корпоративный язык и грамотно себя выставлять. Это лёгкий вариант, но настоящую карьеру так не построить. Второй путь — это путь реальных дел, а не внешних атрибутов. Это сложнее, но надёжнее. Следующая тема, которую мы обсудили — система мотивации под названием stack ranking. Суть её в том, что раз в год всех сотрудников делят на три группы: 10% лучших, 80% «середнячков» и 10% отстающих. Лучшим достаются все бонусы, а худших просто увольняют. Такая система мотивации может быть эффективна, только если она действует недолго и только если перед компанией стоит цель глобального обновления. В противном случае, уже через пару лет отстающих сотрудников не останется, и увольнять придётся довольно ценные кадры. Затем Александр поделился своими правилами проведения совещаний. Во-первых, он считает, что их должно быть как можно меньше. Во-вторых, чем меньше участников, тем лучше. Каждый участник должен знать цель своего присутствия на встрече и цели самой встречи. В-третьих, совещание не должно быть дольше получаса. И в-четвёртых, чем больше времени уходит на организацию встречи, тем более эффективно она пройдёт. Напоследок мы узнали любопытную теорию Александра, связанную с социальными сетями. Он убеждён, что социальные сети — новая форма рабства, а также способ влиять на наши решения и настроения. Исходя из этого, Александр рекомендует рассказывать в соцсетях как можно меньше личной информации, а заодно отписаться от всех новостей.

[1:08:44] Никита Маклахов: Хорошо, Александр, давай тогда перейдём к нашей заключительной рубрике. Она называется «Пять в одном», и в этой рубрике я задаю сразу 5 вопросов нашим гостям, прошу их поделиться книгой, привычкой, сервисом, вопросом и фильмом. Давай начнём с книги. Какая книга на тебя произвела сильное впечатление и как-то на тебя в лучшую сторону повлияла?

[1:09:06] Александр Ложечкин: Я позволю себе, может быть, нарушить правила рубрики, я дам чуть более развёрнутый ответ. Я очень не люблю всякую бизнес-литературу, я очень люблю художественную литературу. Мне кажется, что самое лучшее, что можно делать — читать классику. Моя самая любимая книга — «Тихий Дон» Шолохова. Но понимая, что аудитория всё-таки у этого подкаста более ориентирована, наверное, на книги из другой области, рекомендую Питера Тиля «От нуля к единице». Это моя любимая книга в этом жанре, она на 100 голов выше любых других.

[1:09:40] Никита Маклахов: Спасибо, с книгами мы разобрались. Давай тогда перейдём к привычке. Какая привычка есть в твоей жизни, которую ты практикуешь уже довольно давно, и которая тебе приносит максимальную отдачу?

[1:09:52] Александр Ложечкин: Повторюсь, наверное, с предыдущим вопросом. Я когда-то прочитал о привычке Била Гейтса — он каждый день читает минимум один час перед сном. У меня целый час перед сном не всегда получается, но я минимум полчаса перед сном обязательно каждый день читаю. И точно в день я минимум час времени трачу на чтение. Эту привычку я считаю крайне полезной и определившей очень много вещей в моей жизни.

[1:10:16] Никита Маклахов: Здорово. Тогда на очереди сервис: любая программа, инструмент, приложение, что угодно, что как-то тебе облегчает жизнь или работу?

[1:10:25] Александр Ложечкин: Инструмент № 1, которым я пользуюсь в своей жизни — Outlook. И я им очень доволен, мне он очень нравится, он мне очень много даёт — общение, мысли, и я часто сам себе письма пишу.

[1:10:36] Никита Маклахов: Хорошо, тогда перейдём к следующему моменту. Это вопрос. В рамках нашего подкаста мы уже давно пришли к такому выводу: чтобы расти, развиваться полезно задавать себе те или иные вопросы. На твой взгляд, какой вопрос следует себе задавать как можно чаще?

[1:10:54] Александр Ложечкин: Процитирую вопрос, который я прочитал в книге Питера Тиля «От нуля к единице», он мне кажется невероятно важным, сильным и определяющим, чтобы задавать его себе и другим. «В какую истину вы верите, и при этом с вами не соглашается никто из окружающих?» Этот вопрос Питер Тиль задаёт на собеседованиях кандидатам. По его мнению, и я с ним здесь полностью согласен, ответ на этот вопрос очень сильно определяет человека. Для меня ответ на этот вопрос — это здравый смысл. Меня поражает, насколько мало людей вокруг верят в здравый смысл, и насколько много людей вокруг живут в плену догм, традиций, вместо того, чтобы использовать свой здравый смысл и самому отвечать на вопросы обо всём вокруг.

[1:11:40] Никита Маклахов: Последний вопрос — это рекомендация фильма.

[1:11:43] Александр Ложечкин: Мой самый любимый фильм — «Memento», Кристофер Нолан. Это один из первых его фильмов. В самом названии, это обо времени. В общем-то, и тема этого подкаста о том же самом. Если не смотрели этот фильм — крайне рекомендую, он перевернёт ваше представление о кино и точно заставит сломать голову, и вы пересмотрите этот фильм неоднократно в попытке разгадать его тайну.

[1:12:04] Никита Маклахов: Я так понимаю, что на русском фильм называется «Помни»?

[1:12:07] Александр Ложечкин: Наверное, да.

[1:12:08] Никита Маклахов: Отлично, давай тогда коротко подведу итоги. У нас получились две книги — книга Шолохова «Тихий Дон» и книга Питера Тиля «От нуля к единице». Привычка — это привычка читать, сервис — это приложение Outlook. Вопрос звучит так: «В какую истину вы верите, и при этом с вами не соглашаются окружающие?» И фильм — это фильм «Memento», по-русски он, вроде бы, называется «Помни», снятый Кристофером Ноланом. Александр, спасибо тебе за ответы в рамках этой рубрики и за нашу беседу. Напоследок я хочу тебе выделить 15-20-30 секунд на то, чтобы ты немножко рассказал о том, где за тобой можно следить, что бы ты хотел, возможно, прорекламировать нашим слушателям, чтобы они с тобой познакомились поближе и извлекли из этого знакомства какую-то пользу.

[1:12:58] Александр Ложечкин: Спасибо большое, Никит, за такую возможность. Я приглашаю всех слушателей в свой блог на Medium — medium.com/allo, четыре буквы, как вы по телефону говорите. Я буду рад новым читателям и буду рад услышать ваши комментарии, отзывы и вообще пообщаться. Спасибо.

[1:13:14] Никита Маклахов: Ну всё, на этом мы будем прощаться. Спасибо, что были сегодня с нами. Успехов и до новых встреч!

[1:13:20] Никита Маклахов: В следующем выпуске к нам в гости придёт Глеб Калинин — руководитель отдела контента в компании Островок. Глеб уже 12 лет ведёт свой блог, а помимо этого изучает способы повышения эффективности работы за компьютером. Вот об этом мы с Глебом и поговорим, обсудим различные приложения, сервисы, гаджеты и технологии, которые делают жизнь более простой, а работу более плодотворной. Помимо этого, пообщаемся на тему тотальной оцифровки жизни, а также на тему того, как добавить толику осознанности в то время, что мы проводим в интернете. Чтобы извлечь максимальную пользу из нашей с Глебом беседы, рекомендую вам немного подготовиться и переслушать выпуском под номер 22 с Дмитрием Соловьёвым, который называется «Как упростить жизнь с помощью приложений и сервисов». Я же прощаюсь с вами до следующей субботы, успехов.

Вы прослушали очередной выпуск подкаста от проекта «Будет сделано!» Чтобы вы могли извлечь из него ещё больше пользы, я оформил для вас специальные бонусные документы. В них в очень удобном и красивом виде собраны все самые главные идеи и рекомендации от наших гостей по каждому выпуску. Напишите пару приятных слов на странице подкаста в iTunes или опубликуйте ссылку на подкаст на своей странице в любой из социальных сетей. А после этого напишите мне в личные сообщения или на почту, и я буду рад отправить вам эти бонусные документы. Также не стесняйтесь присылать мне обратную связь, вопросы, идеи и комментарии. А я в свою очередь приложу все усилия к тому, чтобы каждый выпуск был интереснее и насыщеннее предыдущего. Оставайтесь с нами, и всё самое важное в жизни будет сделано!