№88 Сергей Бехтерев: Как работать в рабочее время?

Гость выпуска — Сергей Бехтерев, управляющий партнёр компании «Правила игры», сооснователь сообщества «Бизнес со смыслом», специалист по визуализации информации, а также автор двух книг. Узнаем, как бороться с офисным хаосом!

Также подкаст можно слушать с помощью: Apple, Google, Яндекс, VK

Слушайте, скачивайте, подписывайтесь!

Ссылки и полезная информация

Содержание подкаста

[01:13] Чем хорош опен-спейс? Как правильно организовать работу в корпорации?
[10:55] Что лучше: удалённая команда или офис? Как всё устроено в Google?
[19:17] Скрайбинг, майнд-менеджмент и графическая фасилитация — что это такое?
[23:15] Как составить интеллект-карту?
[30:44] Как выглядит менеджмент будущего? История карьерного роста Сергея Бехтерева и уроки, которые он извлёк из сотрудничества с Глебом Архангельским.
[41:36] ТОП-3 техник эффективности. Почему календарь лучше планировщика?
[46:56] Как управлять уровнем энергии? Откуда её черпать?
[50:58] Как найти помощника по бизнесу и сделать так, чтобы он не уволился?
[57:14] Как отстаивать личные границы? Как эффективно проводить совещания?
[64:54] Как устанавливать правила, которые подчинённые не будут нарушать?
[74:38] Рекомендации в рубрике «Пять в одном»: книга, сервис, привычка, вопрос, фильм.

В выпуске были упомянуты

1) Глеб Архангельский — эксперт в области учёта времени
2) Как работать в рабочее время — книга Сергея Бехтерева
3) Как работать по 4 часа в неделю — книга Тимоти Ферриса
4) Катерина Богина — специалист по визуальным коммуникациям
5) Супермышление — книга Тони Бьюзена
6) Mindjet, iThoughts, MindManager и MindMeister — программы для создания интеллект-карт
7) Леонид Кроль — коуч, тренер и бизнес-консультант
8) Камни и песок — выступление Стивена Кови на тему планирования
9) Todoist, Wunderlist, Omnifocus — менеджеры задач
10) Жизнь на полной мощности — книга Тони Шварца и Джима Лоэра
11) Бизнес со смыслом — форум о лидерстве будущего
12) Открывая организации будущего — книга Фредерика Лалу
13) Краткая история всего — книга Кена Уилбера
14) Dropbox — файловый хостинг

Сергей Бехтерев в Интернете

1) sbehterev — профиль в Instagram
2) sbehterev — профиль в Facebook
3) Как работать в рабочее время — сайт книги Сергея Бехтерева
4) Правила игры — консалтинговая компания Сергея Бехтерева

Рубрика «Пять в одном»

1) Книги — Аристотель «Политика» и Михаил Булгаков «Мастер и Маргарита»
2) Привычка — благодарить
3) Инструмент — Microsoft Outlook
4) Вопросы — Насколько я счастлив? Что мне нужно сделать, чтобы приблизиться к счастью?
5) Фильм — Достучаться до небес

Результаты конкурса «Книга за отзыв»

1) Игорь Студенов выиграл воркбук Мариам Головня «Ловушка для звёзд»
2) Евгений Бондин выиграл воркбук Натальи Сухаревой «Освобождение энергии»

Главные идеи выпуска

1. Удалённые команды — это актуальный тренд, но следовать ему стоит, только если в компании работают сильные сотрудники, способные справиться со сложными задачами самостоятельно.
2. Чтобы вывести какое-либо правило, нужно сначала понять, в чѐм человек ошибается. Проблема неэффективных людей в том, что они этого не понимают.
3. Классический менеджмент постепенно устаревает, уступая место менеджменту нового уровня, где основные ценности — целостность, самоорганизация, самоуправление. И темп будет набирать обороты в ближайшие годы.
4. Чтобы человек захотел работать в компании долго, нужно вместе определить перспективы его развития и нарисовать для него «вкусную» картину будущего.
5. В силовой культуре власти лидеры устанавливают правила и наказывают за их нарушение. Люди безразличны к правилам, потому что это не их правила. Чтобы они считали правило своим, надо привлечь их к его созданию.

Практические рекомендации

1. Если у вас удаленная команда, время от времени собирайте всех на стратегическую сессию для поддержки общего информационного поля.
2. Составьте цели на год в виде интеллект-карты. Сформулируйте цель в виде вопроса и напишите его в центре листа, затем накидайте несколько десятков идей, структурируйте их, оформите и дополните.
3. Запланируйте себе в календаре все, что должно быть сделано. И помните: все запланированное должно быть сделано.
4. Устройте мозговой штурм, когда вы быстро записываете идеи. 20–30 штук достаточно, чтобы увидеть будущий результат.
5. Начните вести мемуарник ― это подведение итогов каждого дня, недели, хорошая рефлексирующая практика.

Понравился выпуск? Послушайте также

Спонсор выпуска

Благодарим за помощь в работе над выпуском компанию Cross — одного из крупнейших мировых производителей пишущих инструментов. В коллекции представлены шариковые, роллерные и перьевые ручки, а также стилусы и механические карандаши. Каждая модель — это долговечный и эффектный презент премиум-класса. Зайдите на сайт эксклюзивного дистрибьютора Cross в России и получите скидку 10% на любой заказ по промокоду — WBD2018.

Текстовая версия подкаста с Сергеем Бехтеревым

[00:11] Никита Маклахов: Добрый день! В эфире подкаст от проекта «Будет сделано!» — программа для тех, кто хочет делать больше за меньшее время, а также жить и работать без стресса. Я её ведущий Никита Маклахов. Сегодня у нас в гостях Сергей Бехтерев, управляющий партнер компании «Правила игры», сооснователь сообщества «Бизнес со смыслом», а также автор книг «Майнд-менеджмент» и «Как работать в рабочее время». Мы обсудим с Сергеем множество вопросов: что мешает создать продуктивную атмосферу в офисе, стоит ли переводить всех сотрудников на удалённый формат, как составлять интеллект карты, и в каких ситуациях они могут пригодиться, стоит ли вкладываться в развитие сотрудников, если они в любой момент могут уйти, что такое бизнес со смыслом, как отстаивать личные границы и проводить эффективные совещания. Поговорим даже о том, чем плох говяжий доширак. Сергей, привет!

[01:12] Сергей Бехтерев: Добрый день всем!

[01:14] Никита Маклахов: Сергей, спасибо тебе большое, что согласился заглянуть к нам в гости. И раз у тебя не так давно вышла вторая книга, то давай об этом сначала и поговорим. Для меня эта тема такая острая, интересная и актуальная. Расскажи, как проходила работа над книгой? Как ты выстраивал эту работу, как собирал материал? Работал ты ежедневно или урывками? Дожидался, например, вдохновения? И насколько сложен был для тебя этот процесс?

[01:39] Сергей Бехтерев: Спасибо за упоминание книги. Она вышла в декабре. Это достаточно большое для меня событие, потому что писал я её 6 лет — сразу же после того, как я открыл компанию «Правила игры», я начал её писать. Дважды я её переписывал. С третьего раза, наконец, добился идеальной, с моей точки зрения, формы, структуры, концентрации мыслей. Она основывается на моём опыте реализации около двухсот проектов именно настройки оперативных систем управления. Эти системы, можно называть вещи своими именами, — это как бороться с офисным хаосом. Потому что, к сожалению, в большинстве российских офисных пространств культура коммуникации, взаимодействия, она очень низкая. Реально, там настолько много офисного хаоса, что самое продуктивное время для работы — это время до начала рабочего дня, после окончания рабочего дня, по выходным дням люди очень хорошо работают. А вот в офисное время, с 9 до 6 или с 10 до 7 работать не получается. При этом, как только книга была издана, сразу же несколько человек, которые в основном видят мир в чёрном цвете, такие скептики, сразу же начали задавать вопросы: «Сергей, а вы писали эту книгу в рабочее время или в не рабочее?». Сразу хочу сказать, что книга не о том, как не работать в нерабочее время. Она о том, как именно работать в рабочее время. Миссия этой книги заключается в том, чтобы помочь российским офисным работникам выиграть время, причём это иногда и два, и три часа ежедневного выигрыша времени, помочь это время потратить на что-то, что для них является приоритетным, на что у них обычно времени не хватает. Это могут быть спорт, здоровье, семья, а, может быть, какие-то рабочие задачи, до которых у них не доходили руки раньше. Как я писал эту книгу? Я её писал двухнедельными спринтами. Мне очень сложно писать книгу ежедневно. Я знаю, что многие пишут по 2 часа в день, у меня не получается так делать. У меня получается 2 недели в своём графике освободить и, соответственно, 2 недели думать только про книгу.

[03:45] Никита Маклахов: А что в этой книге особенного? То есть, что в ней есть такого, что не упомянуто уже в других, классических трудах по личной или корпоративной эффективности? Чем она отличается?

[03:56] Сергей Бехтерев: Она отличается тем, что в ней собрано 150 практических правил, которые я помогал внедрять более чем в 200 проектах, которые реализовал. Там собраны те правила, которые реально работают, и я их в своей книге систематизировал. Я считаю, что такого нет больше ни в одной книге. Есть очень много книг по тайм-менеджменту, но они, в основном, все про личную эффективность. А в моей книге про личную эффективность только две главы, все остальные — это про корпоративную эффективность, начиная, допустим, с банальной культуры работы в опен-спейс, например. Я об этом больше не находил нигде информации, а это реальная трагедия. Я знаю несколько кейсов из своей практики, когда 11 отделов пересаживали в опен-спейс, и в итоге продуктивность снижалась 20% и более сразу же, просто из-за того, что люди не умеют работать в опен-спейс. Хотя я лично за опен-спейс. У меня в офисе опен-спейс. И я очень люблю опен-спейс, но если там есть культура.

[04:53] Никита Маклахов: Ты упомянул, что в книге собрано более 100, по-моему, даже больше 150 практических советов.

[04:59] Сергей Бехтерев: 150.

[05:00] Никита Маклахов: 150, хорошо. Назови 2-3 своих любимых, которые для тебя лично работают лучше всего.

[05:07] Сергей Бехтерев: Я назову не столько мои любимые, я назову, в целом, наиболее применяемые клиентами. И здесь я, кстати, продолжу историю с опен-спейс. Я первый раз с опен-спейс столкнулся, как только я начал работать у Глеба Архангельского бизнес-консультантом. Была одна из компаний большой четверки аудиторской, там был огромный опен-спейс, и там было 200 человек в этом опен-спейсе. Я влюбился тогда в опен-спейс, потому что когда зашел, я почувствовал такую энергию рабочую там, знаете, как пчелки такие летают и ж-ж-ж-ж. И такая хорошая энергия: вроде нет тишины, но вроде и нет громкости, и такой хороший фон. И вот фон — это очень важный секрет. Создание такого рабочего фона в опен-спейс — это очень важный секрет создания реально энергичной обстановки. Это очень круто. Потому что ты когда заходишь в кабинет, даже если там сидят пять человек, если ты слышишь тишину, ты слушаешь: «Блин, что-то тут не так… Что-то, что-то тишина». Люди, когда сидят вместе, очень важно, чтобы был такой хороший здоровый фон. А потом я через год проводил тренинг в одной очень известной российской организации. И там пришел молодой энергичный вице-президент и пересадил всех юристов из одиннадцати отделов в большой опен-спейс, 120 человек работало. Я как раз для них проводил тренинг, и когда проводил анализ поглотителя времени, тут на первое место вышел опен-спейс. Все на него жаловались, говорили: «Блин, это просто ужас». И я, вместо обеда, пошёл в этот самый опен-спейс, сел в уголочке и стал сидеть, записывать. И я там записал, конечно, очень много разных поглотителей времени. Ты попросил меня привести правила. Дело в том, что само по себе правило, оно бессмысленно. Для того, чтобы сформировать правило, в корпоративной культуре или даже в личной жизни человека, человек сначала должен понять, а где он ошибается, где у него боль, где у него потеря. Проблема того, что люди не могут работать в рабочее время, она не из-за того, что они такие плохие, а из-за того, что они этого не понимают. Если им помочь проанализировать ошибки, помочь проанализировать, почему они их допускают, и дать варианты решения, то, вы знаете, они очень быстро договариваются друг с другом и начинают жить по-новому. И вот этот опен-спейс, к примеру, он очень интересен тем, что там помимо классических правил работы в опен-спейсе, которые мы, кстати, до сих пор внедряем, типа «поставьте телефон на вибро звонок», «на личные темы не говорите в общем пространстве — выйдете в коридор или в переговорную», «если ты пришёл больной на работу… Ну, во-первых, лучше, если ты болеешь, то не приходи на работу, да, работай удаленно, но если ты все-таки пришел, то возьми там марлевые повязки, которые каждые два часа нужно антисептиком брызгать, и всё это находится в общей зоне». Так вот, в этом опен-спейс было 3 поглотителя времени, которые я с тех пор нигде не встречал. Но они меня настолько поразили, что мы вот этот блок до сих пор вставляем во все наши консалтинговые проекты. Ну, например, говяжий доширак. Там был один отдел, который привык есть говяжий доширак. И вот они готовили, через весь опен-спейс несли и на рабочем месте его ели, и, конечно, все переставали работать. Второй поглотитель времени, который там был, — это 2 радио. Там было 2 заместителя начальника департамента, и они сидели в разных концах опен-спейс, у одного играло радио «Шансон», а у другого играло «Наше радио», и достаточно громко это было. И это, конечно, очень сильно мешало всем, кто посередине сидел и слушал сразу два радио одновременно. Но так как это были два самых крутых босса в опен-спейс, конечно, к ним никто не подходил и не делал замечаний. Пока не появился консультант, которого уволить нельзя, и который может на это обратить внимание. Ну, и третий поглотитель времени, это был самый экзотичный, я тоже его с тех пор не встречал ни разу. Это скоростной принтер, который печатал с сумасшедшей скоростью, стоил в те времена 20 000$, он мог книгу напечатать, сразу же сброшюровать её и так далее. И он был бесшумный абсолютно. Казалось бы, почему он может мешать? Но он был самым поглотителем времени. Он просто уничтожал всю продуктивность. Потому что это были юристы, и им время от времени нужно было на гербовых бланках что-то печатать. И вот когда он с этим гербовым бланком строгой отчетности подходил к этому принтеру, он засовывал его в лоток для бумаги и орал на весь опен-спейс: «Внимание, печатаю на гербовой бумаге, не посылайте на печать». И так несколько раз, потому что многие сидели в наушниках, естественно, в таком хаосе. И 2-3 раза в день проходили разборки, потому что, естественно, если фигня может случиться, то она происходила. А вылечили очень просто: мы собрали общую сессию, прямо поставили flip chart в этом опен-спейсе. Я помог им осознать эти ошибки, рассказал о том, как с ними можно справиться. И очень быстро договорились, прямо на этом flip chart написали новые договоренности, подписались. И уже через месяц у них был, ну, не офис «большой четверки», но динамика была уже потрясающая, они, конечно, потом благодарили. Все правила, так или иначе, если говорить про оперативное управление, они все позволяют выиграть несколько минут или десятков минут в день, а в сумме это 4 часа в день. И если говорить про правила, то есть очень экзотичное. Вот, например, на одной из последних сессий договорились о том, что не носим глубокое декольте, например, в опен-спейс, — тоже оказалось, достаточно серьёзно отвлекало. Хотя тут зависит от корпоративной культуры. В каких-то корпоративных культурах это вполне себе даже не отвлекает, а даёт какую-то энергию. Продолжая дальше, если говорить про базовые принципы, правила, — это то, что всё, что нужно сделать, должно быть выполнено, и всё, что должно быть выполнено, должно быть запланированное. И в этом плане это очень важный принцип реалистичного планирования. К сожалению, до сих пор ситуация, когда люди уходят с чувством вины из-за невыполненного плана на день, оно до сих пор доминирует в большинстве компаний. Причина этого — как офисный хаос, так и неумение людей лично планировать своё время. Конечно же, этой компетенции надо обучать людей, потому что этому не учат ни в школе, ни в университете, и нельзя ожидать, что люди придут с этим навыком. Компания должна, я считаю, сотрудников этому навыку учить. И принцип, он звучит вот именно так: «Всё, что нужно сделать, планируется в календаре. Всё, что попало в календарь, должно быть сделано». Это один из моих таких любимых.

[10:47] Никита Маклахов: Смотри, ты уже упомянул несколько таких экзотических странных вещей, которые слушают в опен-спейс и мешают продуктивной работе. И встаёт вопрос, не проще ли вообще тогда перевести всех сотрудников на удалённый формат, и автоматически исчезнут все эти тобой перечисленные проблемы?

[11:04] Сергей Бехтерев: Я считаю, что здесь нету единственного правильного решения. То есть всё зависит от специфики бизнеса, от корпоративной культуры, которую устанавливают основатели. Допустим, коммерческий отдел, да, то для каких-то коммерсантов будет очень важно создавать общую энергетику, информационное поле. Поэтому я считаю, что здесь нужно смотреть основателям бизнеса и прежде всего самим принимать решения, чего они хотят. Ну, допустим, два самых известных деловых издательства в России — это «Манн, Иванов и Фербер» и «Альпина». Если «Альпина» — там все сидят в одном пространстве, у них очень семейная такая, классная атмосфера, у них очень классный офис, такой уютный, то «Манн, Иванов и Фербер» — там сейчас это офис, по-моему, двух или трехкомнатной квартиры, где сидят вот штатные финансисты, а все остальные 150 сотрудников разбросаны по всему миру и работают удалённо. И те, и другие успешны, да, и те, и другие очень эффективны. И в этом плане тут нельзя сказать, что вот «надо так, только так и никак иначе». Я вот исходя из последних трендов, я считаю, что у людей должна быть возможность собираться где-то в одном месте, и при этом я всё-таки считаю, что удалённо работать — это очень важный и сильный тренд. И, конечно, если у вас сильные сотрудники, которым вы ставите высокоуровневые задачи, и не говорите им, как их решать, да, то, конечно, им нужно предоставить возможность в том числе удалённо их решать, это повысит их продуктивность. Если у вас какие-то операционщики, которые сами собой не управляют, с низким уровнем самосознания, то, конечно, им нужно дать пространство, где бы вы могли контролировать их эффективность.

[12:31] Никита Маклахов: Я услышал тебя, что опен-спейс — это не абсолютное зло, а удалённая работа — это не абсолютное добро. А есть ли критерии, вот кроме критерия осознанности сотрудников, по которым заранее можно было бы решить, допустим, основателям, руководителям, в каком формате лучше выстроить взаимодействие коллектива? Перевести их сразу всех на удаленный формат или найти, снять какой-то офис, и там уже строить опен-спейс или что-то другое? Как заранее решить, что будет оптимально для взаимодействия в коллективе?

[13:00] Сергей Бехтерев: Я бы ответил на этот вопрос балансом. То есть современный тренд очень сильный — то, что нужно балансировать и то, и другое. То есть ещё раз, нужно дать людям возможность собираться вместе, очень важно их собирать вместе, потому что даже если у вас все сотрудники удалённые, всё равно нужно обеспечить нужную периодичность личных встреч, сейчас, слава богу, авиаперелеты, они не таких безумных денег стоят. И всё равно нужно людей несколько раз в год собирать, на сессии по 3-4 дня, чтобы формировать общее информационное поле. Это необходимо. Основатели должны решать. Если говорить про критерии, то вот у меня, ещё раз тоже повторюсь, что критерий один — это уровень осознанности, развития сотрудника. Чем более высокого уровня и мотивированный специалист у вас, тем больше свободы ему нужно, конечно, предоставлять. И, естественно, единый офис — это, с одной стороны, вроде, ограничение, но, с другой стороны, если вы делаете офигенный офис, то почему нет? Я вот, например, недавно был в компании Google два раза, я с удивлением узнал, что, оказывается, в Google не приветствуется удалённая работа, там нужно приезжать всё-таки в офис. При этом там всё сделано для того, чтобы ты чувствовал себя как дома: там охрененный ресторан, очень вкусный, там и всякие фитнес-центры, массажи и так далее. То есть вот домой только спать езди, и то ты спать можешь там, там sleepbox везде стоят.

[14:14] Никита Маклахов: Я очень люблю обсуждать такую тему, как поддерживающие пространства. То есть такое пространство, которое помогает человеку или внедрять привычки какие-то, или сфокусироваться на работе. Например, как раз по поводу Google я читал, что у них там все какие-то вредные сладости на кухне, они спрятаны в непрозрачные контейнеры, а полезные штуки — в прозрачные, и это позволяет оздоровить диетой людей. Расскажи, какие такие подобные моменты интересные ты встретил в их офисе, которые также способствуют их продуктивности сотрудников, здоровью сотрудников и так далее?

[14:44] Сергей Бехтерев: Нам повезло — когда мы встречались в Google, там нас встречал сотрудник, который работает там уже 12 или 13 лет. Он сказал: «Ребят, вот давайте договоримся, да, если вы будете на меня ссылаться, то я буду вам рассказывать то, что принято рассказывать. Если не будете на меня ссылаться, то я вам расскажу, как всё на самом деле». Вот, поэтому я не могу на него ссылаться, потому что он рассказал, как всё на самом деле. Например, он рассказал, вот если говорить про сладости, что у них есть проблема: у них в среднем в первый год работы новый сотрудник набирает 15 фунтов, и это проблема. Пока ещё пытаются как-то решить. То есть люди жрут, когда они оказываются в этом изобилии, они это всё жрут, там реально всё вкусно. Я дважды обедал в их ресторане, он очень-очень хороший, хотя ты ходишь с подносом, но всё, что там приготовлено, настолько замечательное, что не удивительно, что они набирают по 15 фунтов.

[15:34] Никита Маклахов: Похоже, это пока был пример анти поддерживающего пространства.

[15:37] Сергей Бехтерев: Да. Но они там реально счастливые, я там почувствовал очень хорошую энергетику. Дальше, если говорить про 20% рабочего времени, которое ты можешь заниматься чем хочешь, то вот эти 20% времени тебе нужно выделять из 120% рабочего времени. То есть всё-таки ты должен этим заниматься в рабочее время. И реально все компании, которые мы посетили в рамках бирюзовой стажировки, это, кстати, не только Google, во всех из них всё-таки люди работают. Вообще американцы очень херачат. Они, конечно, нам пишут всякие книги — Тимоти Феррис, «Как работать четыре часа в неделю», и так далее, но в среднем они работают прилично.

[16:14] Никита Маклахов: Хочу встать на защиту Тимоти Феррис, потому что, мне кажется, многие не очень понимают смысл этой книги. Он как раз пишет о том, что сначала постройте какое-то дело, которое будет вам приносить минимальный доход за 4 часа в неделю, а потом фигачьте над любимым своим делом, которое, может быть, не столь денежное, но очень вам по душе. Хорошо, давай тогда немножко вернёмся к нам, в Россию. Скажи, что делать тем сотрудникам, которые работают в компаниях с тоже какими-то подобными проблемами, но к которым пока не пришли консультанты, которые могут сказать начальникам, что проблемы существуют? То есть что делать рядовому сотруднику, который столкнулся с тем, что обстановка, атмосфера в офисе или в компании в целом, она не способствует продуктивности?

[16:54] Сергей Бехтерев: Самый первый шаг — это, конечно же, собрать всех тех, кто формирует правила игры, как мы это называем. То есть если это опен-спейс, то собрать лидеров опен-спейс вместе и сначала провести с ними небольшой мозговой штурм. Например, можно сформулировать вопрос, «что нам мешает продуктивно работать в нашем опен-спейсе?», например. Или, «что отвлекает нас от сконцентрированной продуктивной работы?» Вы знаете, если записать этот вопрос на flipchart и предложить людям поштурмовать на стикерах сначала индивидуально, вы знаете, за 5 минут они вам запишут.

[17:25] Никита Маклахов: Но, опять-таки, мне кажется, ты приводишь пример со стороны уже руководства, которое может собирать такие совещания и может принимать эти решения.

[17:31] Сергей Бехтерев: Почему?

[17:32] Никита Маклахов: Например, ты сам говорил о том, что вот эти вице президенты, которые сидели слушали радио, они не слушали обычных сотрудников рядовых, они делали, по сути, что хотели.

[17:41] Сергей Бехтерев: Ну, смотрите. Если мы говорим про адекватную компанию, если к ним подойдет специалист, скажет: «Ребята, вот как бы нам каждый день по полчаса в день выигрывать продуктивного времени, чтобы вы эти полчаса могли потратить на что-то эффективное, вам это интересно?». Знаете, если специалист подойдет вот к любому боссу, он скажет: «Слушай, а ты умеешь это делать?». «Ну, давайте попробуем. Мне кажется, я знаю, что надо делать», то они вполне себе выделят час времени на такую сессию.

[18:04] Никита Маклахов: Через минуту мы с Сергеем подробно обсудим интеллект-карты, а сейчас я хочу рассказать об инструменте, который точно пригодится вам в их создании. Это механические карандаши от нашего партнера — компании Cross. Внешне карандаш неотличим от шариковой или перьевой ручки, пока вы не снимете колпачок и не нажмёте на кнопку. А в некоторых моделях даже кнопки нет — грифель сам выдвигается и убирается, если встряхнуть или повернуть корпус карандаша. Карандаши Cross покрыты позолотой, их корпус украшен резными линиями, а в комплект входят 3 грифеля и ластик. Ну и, конечно, как и в случае с ручками, на карандаши действует пожизненная гарантия. Загляните на сайт cross-pens.ru и купите себе хороший инструмент. Для слушателей нашего подкаста действует скидка 10% на любую модель по промокоду WBD2018. Чтобы лучше усвоить информацию, нужно её через себя пропустить и самому сделать ту же самую интеллект-карту. Насколько я знаю, ты занимаешься ими уже около 10 лет, наверное. Поправь меня.

[19:15] Сергей Бехтерев: 10 лет, да.

[19:16] Никита Маклахов: Да, 10 лет. Расскажи, что за это время изменилось в твоём отношении или в твоём понимании этого инструмента? Какие нюансы ты для себя, возможно, выделил? Что ты узнал, чего не знал про них, допустим, 10 лет назад?

[19:28] Сергей Бехтерев: Что изменилось — это, конечно, то, что если раньше я, в основном, пропагандировал личные применители, то есть как её в личной эффективности использовать, то сейчас я очень много использую интеллект-карты в корпоративном именно консалтинге. Причем здесь речь, наверное, пойдёт даже не столько про интеллект-карты, как частный метод визуализации, сколько речь пойдёт про майнд-менеджмент, как в целом технологию образного представления любой информации. Сейчас мой основной хлеб, 60% тех денег, которые мы зарабатываем, — это, конечно, корпоративные сессии, трансформации корпоративной культуры. И для того чтобы в течение 3-х дней с такой группой работать и держать внимание, нужно какое-то место, где визуально отображать то, о чём группа говорит, то, о чём она договаривается. И здесь, конечно, мы активно сейчас используем графическую фасилитацию, которая позволяет объёмно представить договорённости. Это достаточно крутая технология, которую мы активно развиваем, и книгу про которую тоже пишем.

[20:25] Никита Маклахов: Да, я знаю, что сейчас активно такую популярность набирает такая штука, как скрайбинг. Чем скрайбинг отличается от того, что ты упомянул только что, от графической фасилитации?

[20:36] Сергей Бехтерев: Я, может быть, неправильно сказал «графическая фасилитация». Просто графическая фасилитация, как её проявляет Екатерина Богина, на мой взгляд, самый крутой скрайбер нашей родины. У нас немножко другая технология. У нас всё-таки как информацию разделить на единицы отдельные, и как из этих единиц сложить новые образы. Условно говоря, когда мы проводим сессию, мы задаем команде разные вопросы. Вот, например, из последней сессии, мы задавали вопросы: «Что мы хотим увидеть в результате наших усилий?» Вот когда задается такой вопрос менеджерам, которые давно в контексте, у них рождается хаос идей. Вот этот хаос идей очень важно зафиксировать, в нашем случае, на карточках. Одна карточка — одна идея. Они записывают, потом обсуждают в группах, ранжируют, потом с помощью специальных форм это всё структурируется. И через 40 минут работы они видят карту проектов, например, на клейкой стене и думают: «Вау! Ничего себе! Всего 40 минут или час работы, а мы вот уже, что видим». Они как бы приходят к единой картинке.

[21:32] Никита Маклахов: Ладно, ты упомянул уже как минимум один случай, когда можно использовать вот эту вот визуальную фасилитацию. А я как раз хотел тебя попросить назвать более такие частые и обыденные ситуации, когда можно использовать или интеллект-карты, или другие инструменты визуального представления информации для решения каких-то задач. Где они могут применяться? Где они могут принести пользу помимо, допустим, тренингов или совещаний?

[21:57] Сергей Бехтерев: Если говорить про личное применение интеллект-карт, здесь есть два формата применения интеллект-карт. Первый — это, конечно же, на бумаге, как учил Тони Бьюзен, на листе А3, таком плотненьком, красивом, с карандашами заточенными качественными — это, конечно, крутая технология. И второй формат применения интеллект-карт — это, конечно, с помощью софта. Я рекомендую, естественно, для компьютера это Mindjet, MindManager, для iPad я рекомендую iThoughts, — софт, который я лично использовал очень интенсивно. Тут выбирайте сами, какой инструмент вы используете: можете лист бумаги, можете софт использовать. Есть следующие направления применительно карт. Первое — это вообще структурирование любых идей. Неважно, что вы обдумываете, интеллект-карта — это способ, который позволит вам максимально быстро прийти к картинке в своей голове, то есть к образу. Что это может быть за ситуация? Все, что угодно: написание текста, подготовка к презентации, к совещанию, структурирование книги, конспект книг, подготовка к публичному выступлению, написание коммерческого предложения, обучение, когда вы сидите на лекции и структурируете. У меня все мои лекции, они в интеллект-картах. Я с iPad сижу и в iPad фотографирую flip chart, которые преподаватель рисует, я их себе структурирую в интеллект-карты и так далее. То есть вот это если говорить про личное применение. И здесь, конечно, я не представляю вообще, как до сих пор кто-то живет без интеллект-карт, потому что это повышает продуктивность просто в несколько раз, в разы.

[23:23] Никита Маклахов: Расскажи, пожалуйста, про основные ключевые принципы, которые следует учитывать при составлении интеллект-карт? На что обращать внимание, каких ошибок не допускать? И, возможно, какой-то основной классический алгоритм составления любой интеллект-карты приведи?

[23:37] Сергей Бехтерев: Первое — это, конечно же, как можно быстрее записывать идеи, которые приходят в голову. Так называемый первый этап — это этап мозгового штурма. Ну, вообще первый этап — это, конечно, этап постановки цели, вообще, что вы хотите — текст написать, статью. А второй этап — это уже мозговой штурм. На первом этапе очень важно как-то этот образ красиво записать. Я рекомендую в виде вопроса, причём правильного вопроса, потому что какой вопрос задашь, такой ответ и получишь. Это центральный топик, так называемый. Он рисуется в центре листа, если вы на бумаге составляете. Я, кстати, до сих пор беру карандаши и часто составляю карты на бумаге. Это гораздо лучше, чем на компьютере, особенно для сложных проблем, потому что это позволяет включить максимум потенциала головного мозга. А если говорить про компьютер, то там очень важно накидать хаос топиков. На бумаге тоже очень важно хаос создать, но там лучше стикеры использовать. Около 20-30 топиков как только вы накидаете, допустим, по статье, по книге, по роману, по ещё чему-то — вы сразу же начнете через это просматривать и находить структуру: структуру будущего текста, структуру статьи, презентации, песни, ещё чего-то. И после того, как вы начнете её просматривать, начинайте структурировать: объединять топики по блокам, добавлять цвета, рисунки, смыслы. И через какой-то момент вы придёте к уже достаточно ясной структуре, и тут начнёт появляться энергия действия. То есть уже захочется действовать. Энергия действия появляется тогда, когда вы понимаете, что конкретно делать. Вот интеллект-карта — это то, что позволяет максимально быстро пройти путь от какой-то неясной концепции к этой энергии действия, к тому, что, «Вау! Я понимаю, что мне нужно делать».

[25:16] Никита Маклахов: Получается, это и есть такой конечный момент составления интеллект-карты? Что если мы поняли, чем конкретно нам дальше следует заниматься, то можно переходить уже от составления карты именно к действиям, да?

[25:28] Сергей Бехтерев: Ну да. Например, нажать кнопочку в MindManager, и у вас получится из интеллект-карты структура текста в Word, и дальше уже работать с Word или с Power Point, например. То есть Mindjet силен тем, что он интегрируется со всеми приложениями Office, и одной кнопкой мышки вы можете создать структуру чего хотите в Office.

[25:47] Никита Маклахов: Да, я уже услышал, понял, что ты ярый поклонник программы Mindjet. От себя добавлю ещё, что мне нравится сервис облачный, интернет сервис под названием MindMeister. Он платный, но даже в бесплатной версии там вполне такой интересный здоровский функционал.

[26:05] Сергей Бехтерев: Последние лет 8 моей жизни я очень прохладно отношусь к инструментам, потому что я понял, что любые инструменты, они вторичны. Первичны принципы, которые находятся в голове человека, по которым он живет.

[26:16] Никита Маклахов: Да, согласен. Я эту мысль повторяю раз от раза, так что здесь тебя полностью поддерживаю. Хорошо, напоследок, в закругление этой темы, расскажи ключевые ошибки, самые частые, которые люди допускают, когда имеют дело с интеллект-картами?

[26:31] Сергей Бехтерев: Ты знаешь, я бы не сказал, что там есть какие-то ключевые ошибки. Потому что вообще инструмент майнд-менеджмента, интеллект-карт, он достаточно интуитивно понятный. Тони Бьюзен в этом плане очень жесток к созданию интеллект-карт. Например, у него строго одна веточка — это одно слово должно быть. То есть не должно быть предложений в интеллект-картах, цвета должны быть строгие, рисуночки должны быть обязательно. Я в этом плане не такой ортодокс и считаю, что если вот вам лично понятно то, что вы нарисовали, если вы можете этим пользоваться, то и окей, и нормально. То есть я бы не сказал, что интеллект-карты — это какой-то жесткий инструмент. Хотя Тони Бьюзен, тоже я рекомендую прочитать книгу «Супермышление» обязательно, вот, он там очень строг к различным правилам построения интеллект-карт. Я считаю, что мир, он гораздо более многообразен в этом плане, и поэтому мы это называем майнд-менеджмент. Под майнд-менеджментом мы понимаем не только интеллект-карты, под майнд-менеджментом мы понимаем вообще любую визуализацию. Мы занимаемся в целом любым образным представлением информации, так, чтобы люди могли её максимально быстро понять. Поэтому здесь я не буду давать каких-то жёстких ограничений, типа, например, у одного центрального топика не должно быть больше, чем 7 ± 2 ветки у карт, вот есть жёсткое правило Тони Бьюзена. Какого черта? У меня есть интеллект-карты, где по 20 и 30 ответвлений от основного топика. Если у меня в голове это всё укладывается, если я это понимаю, как это взаимосвязано, то я буду это использовать. И поэтому предлагаю не заморачиваться на эту тему, задавать просто себе вопрос, насколько вам удобно? Если у вас будет гибкий софт типа MindManager или же стикеры на большой площадке, какой-нибудь scrum-доске, то и окей, и нормально работает, и всё хорошо.

[28:14] Никита Маклахов: Ладно, а тогда что бы ты посоветовал людям, чтобы просто начать, по крайней мере, пользоваться интеллект-картами, чтобы поближе с ними познакомиться, с этим инструментом? Я услышал уже упоминание двух книг: это Тони Бьюзен «Супермышление», твоя книга, которую мы тоже укажем в упоминаниях в блоке с ссылками. Что ещё можно в этом плане изучить, чтобы хотя бы такой базовый ликбез себе устроить?

[28:38] Сергей Бехтерев: С точки зрения базовых вещей вот этих двух книг, пожалуй, будет достаточно.

[28:44] Никита Маклахов: Предлагаю вам послушать короткое резюме, прежде чем мы перейдём к следующей теме. В первой половине выпуска мы с Сергеем обсудили работу в офисе и способы визуализировать информацию. Что касается офисов, мой гость считает их не лучше и не хуже удаленного формата работы. Здесь всё зависит от предпочтений руководителя и от того, насколько сотрудники сильны, осознанны и самостоятельны. Если у вас удалённая команда, полезно время от времени собирать всех вместе на стратегическую сессию, чтобы поддерживать общее информационное поле. Сергей одобряет идею опен-спейса. Многие жалуются на этот тип офиса, потому что в нем бывает трудно сосредоточиться. Однако опен-спейс можно превратить в очень удобное и вдохновляющее рабочее пространство, если сформировать корпоративную культуру. Если в вашем офисе обстановка не располагает к продуктивности, это можно изменить. Почему бы именно вам не стать инициатором перемен? Устройте мозговой штурм с директорами, определите, что именно мешает работать, и исправьте ситуацию. Далее мы с Сергеем переключились на вторую тему и обсудили, как представлять информацию в виде образов. Здесь есть несколько технологий, но меня больше других заинтересовали интеллект-карты. Этот инструмент помогает структурировать идеи и быстро превращать хаос в конкретный план действий. Интеллект-карты можно рисовать от руки или в программе. Алгоритм простой: сначала вы формулируете цель в виде вопроса и пишите его в центре листа, затем накидываете несколько десятков идей, структурируете их, оформляете и дополняете. В результате, у вас получится чёткая схема, а вслед за ней — желание действовать. Строгих правил, по мнению Сергея, нет. Карта может выглядеть как угодно, лишь бы вам она была понятна. Хорошо, теперь хотел бы немножко поговорить про тебя — про тебя лично, про тебя как профессионала. Скажи, в чём ты видишь вообще свою миссию, призвание или предназначение? Все эти громкие слова, если они в тебе откликаются, то чем они являются для тебя?

[30:58] Сергей Бехтерев: Эта миссия, призвание трансформировалась в течение всей моей профессиональной карьеры, которая длится 12 лет. На данный момент самая главная цель — объединить все российские бизнесы со смыслом и создать для них общее информационное поле для того, чтобы показать всем остальным организациям России, что есть менеджмент следующего уровня, он уже есть в нашей стране. И это менеджмент, который основан на таких словах, как «целостность», «самоорганизация», «самоуправление». И я считаю, что темп будет в ближайшие годы очень сильно набирать оборот, потому что классические такие теории менеджмента уходят на второй план. Они не уходят совсем, это очень важно понимать, они уходят на второй план, они становятся чем-то само собой разумеющимся. И в этом плане очень важно двигаться дальше по спирали развития.

[31:47] Никита Маклахов: Какие примеры компаний, которые соответствуют описанным тобой критериям, ты можешь назвать из России? Я вот знаю, допустим, Артем Агабеков точно разделяет эти принципы, и его компания «Фабрика окон», насколько я тоже знаю, она старается придерживаться всего этого. А есть ли другие компании в России, о которых можно смело сказать, что они тоже являются бизнесом со смыслом?

[32:08] Сергей Бехтерев: Да, в нашем сообществе около 20 компаний. Я назову такие компании, которым мы проводим корпоративные стажировки регулярные или бизнес-экскурсия она ещё называется. Это компания «ВкусВилл», конечно же, это компания «Киви», компания «Аскона» — знаменитая компания. Хотя она больше оранжевая, драйвовая компания, но там тоже очень много сессий. Вообще, если говорить про методы управления будущим, то там очень большое внимание уделяется созданию единого информационного пространства с помощью фасилитационных сессий, на которых может присутствовать несколько сотен человек, и которые при этом на этих сессиях могут отвечать на достаточно серьёзные вопросы. Большой проблемой для создания единого информационного поля типовой российской компании заключается в том, что левая рука не знает, что делает правая. Реально всё знает только генеральный директор, который со всеми общается, и уже его прямые подчиненные, они, в основном, не видят всей картинки. Так как они не видят всей картинки, то они принимают, в основном, достаточно эгоистичные решения, направленные на удовлетворение потребностей тех функций, которые они возглавляют. И получается достаточно неприятная ситуация, когда все функции разрозненные, и каждый сам за себя вместо того, чтобы быть единой командой. Вот чтобы эту команду создать — нужно создать единое информационное поле, единые правила игры. Это как раз то, чем мы занимаемся. Это то, что есть во всех бизнесах со смыслом на регулярной основе. И мы так с ними и познакомились, став профессиональными фасилитаторами. К нам стали обращаться такие интересные бизнесы, и мы поняли, что есть, оказывается, менеджмент следующего уровня, и стали его пропагандировать и развивать. И сейчас моя миссия в том, чтобы эти знания сделать доступными для всех.

[33:47] Никита Маклахов: Хорошо. Расскажи, с чего ты начинал свой путь? Как выстраивалась твоя карьера на первых порах?

[33:53] Сергей Бехтерев: Какой хороший вопрос. Началась в 2006 году, я учился на втором высшем образовании на психолога и понял, что хочу работать с людьми. Я тогда работал с компьютерами и очень не любил это дело. Первое образование у меня Бауманское, техническое, и я работал с компьютерами. На втором я учился на психолога и начал искать работу. Я прошел курсы тренеров в классе у Кроля, у Михайловой, в общем, хорошие курсы, но вот я два месяца ходил и искал себе работу тренером или ассистентом тренера. Провалил более 40 собеседований, никто меня не хотел брать на работу.

[34:32] Никита Маклахов: Что значит «провалил»? Что ты сделал там не так?

[34:34] Сергей Бехтерев: Значит, что я не понравился потенциальным работодателям, он не понял, как меня можно использовать.

[34:41] Никита Маклахов: Но ты же давал себе потом сам какую-то обратную связь, что ты что-то сделал не так в каждом из 40 собеседований? Какие типичные ошибки ты допускал тогда?

[34:48] Сергей Бехтерев: Ну, начиная с того, что у меня тогда даже не было костюма — я не в костюме приходил, а в джинсах, в рубашке с галстуком, ещё как-то. В общем, молодой я тогда был и, скорее всего, просто не тянул по энергетике. А, может быть, я ждал того дня, когда меня на работу возьмет Глеб Архангельский, потому что к нему я пришел на 40-е собеседование, он тогда как раз искал себе первого консультанта. Я каким-то образом прошел конкурс из ста человек, работал почти 7 лет с ним, пройдя путь до директора по консалтингу.

[35:20] Никита Маклахов: Как я понимаю, Глеб Архангельский был и твоим начальником, и твоим учителем, наставником, если можно так сказать?

[35:26] Сергей Бехтерев: Наставником, да.

[35:27] Никита Маклахов: Расскажи, чему ты у него научился?

[35:30] Сергей Бехтерев: Ух, я много чему у него научился. Самое главное, чему я научился у него, — это, конечно, определённой мудрости. Я помню тот момент, когда, заканчивая первый год работы у него, так получилось, что у меня на 9 дней стояло 8 тренингов. Это достаточно высокая нагрузка для начинающего консультанта. Да и сейчас даже я не ставил бы себе такую высокую загрузку, учитывая, что это тяжёлый труд. Но так получилось, что я себе поставил на 9 дней 8 тренингов, и я провёл 3 дня тренингов в Перми, очень хорошо их провёл для 25-летнего парня, работая с такими 40 топами, но очень устал. Там рейс задержали, на следующий день у меня ещё 2 тренинга должны были быть в Москве, я их не вытянул энергично, меня сняли после первого дня. HR позвонил в компанию, сказал: «Кого вы нам подсунули?», и на второй день вышла моя коллега меня заменять. Я думал: «Ну, всё. Значит, всё. Хана мне». И тут Глеб Архангельский меня поддержал, сказал: «Сергей, ну вот у всех бывают ошибки, важно делать из них выводы. Вы сегодня не идите на работу, отдохните». Потом я оставшиеся 3 дня тренинга провёл очень хорошо. И это, конечно, для меня было таким большим открытием, что не надо наказывать за ошибки. И я с тех пор не повторял, конечно же, таких ошибок. К примеру, Глеб Архангельский, он первый в России внедрил систему менеджмента качества. Она меня очень многому научила. У него была первая консалтинговая компания, которая настроила систему менеджмента качества, прямо ИСО 9001, он пригласил аудиторов Det Norske Veritas, которые проводили аудит каждый год, причём всё по-серьезному. Может быть, это в том числе легло в основу того, что я занялся правилами игры и свою компанию назвал «Правила игры». Потому что я реально полюбил правила тогда. У нас же в России, мы к правилам относимся как к бюрократии, потому что у нас не работают правила. А хорошая система менеджмента качества — это про то, как сделать так, чтобы все правила работали. А если они не работали, чтобы они либо улучшались, либо вышвыривались из организцаии. И это, кстати, большая трагедия многих российских компаний, потому что СНК не работает. И мы в консалтинговых проектах тоже очень много этим занимаемся — перезапуском СНК, оживлением СНК, и так далее. Глеб Архангельский регулярно проводил стратегические сессии, он регулярно показывал, куда мы идем, он показывал все результаты, отмечал вклад каждого. Да, рассказал свое видение. Это, конечно, не та сессия, которую мы проводим. Там в основном говорил он: он рассказывал об итогах, целях. Хотя почему только он? И мы там очень много говорили: мы подводили итоги, которые он записывал, там писалась история компании, организации, времени. К сожалению, она у меня не сохранилась. Но, я думаю, у Глеба Алексеевича она где-нибудь на ноутбуке лежит. Когда-нибудь мы соберемся и её когда-нибудь посмотрим. Такая стратегия. То есть мы говорили о целях, и о планах, и о проектах, все эти цели каскадировались на ежеквартальные планы, к которым была привязана ежеквартальная премия. В общем, много там было всяких прогрессивных вещей для небольшой консалтинговой компании в 20 человек, там было много чего реализовано. И это, конечно, меня многому научило. Если говорить про такие фишки управления даже компанией в 20 человек. А потом, если говорить про те сессии, которые мы сейчас проводим, то там в основном вовлечение людей, они сами формируют видение, анализируют угрозы, анализируют проекты, стартуют их, планируют и так далее. Но для того времени, конечно, это было для меня очень прогрессивно, да.

[38:56] Никита Маклахов: Глеб Архангельский, он в первую очередь известен, как первые специалист по тайм-менеджменту. Расскажи, практиковал ли он сам те принципы, о которых рассказывал в своих книгах и тренингах? И просил ли, заставлял ли он своих сотрудников также следовать этим принципам?

[39:12] Сергей Бехтерев: Глеб Архангельский, Глеб Алексеевич, он всегда любил повторять, что «мы сапожники в сапогах». И абсолютно всё, что он писал в своих книгах, он применял сам. Если говорить, а заставлял ли нас, — меня он никогда не заставлял, и мне он всегда ставил очень крупные цели, которые я достигал. Я очень в этом плане ему благодарен. Все, чему я научился, очень много чему я научился в тайм-менеджменте, я научился на его примере. Он своим личным примером показывал, как успевать главное, как приоритизировать задачи, как всегда успевать всё в срок, как управлять своей энергией. Тут, наверное, не столько он заставлял, сколько, наверное, я заставлял своих консультантов, а у меня их было на пике нашей компании 11 человек. Но я тоже старался не заставлять. Мы все договоренности формировали сами на уровне договорённостей. И я не могу сказать, чтобы я кого-то заставлял, хотя индивидуальные беседы проводил, куда ж без этого.

[40:17] Никита Маклахов: Осталась всего одна неделя до старта моего обучающего курса «Игра в привычки». Самое время подать заявку и готовиться к старту, который состоится 26 февраля. «Игра в привычки» — это курс о том, как внедрить в свою жизнь любое действие без срывов и насилия над собой. За 7 недель вы не получите волшебную таблетку, но зато узнаете волшебную технологию и протестируете её на трёх любых привычках. Каждый день вы будете смотреть короткое видео, выполнять практические задания, общаться с другими участниками, а также со мной и со своим личным куратором. По опыту предыдущих потоков гарантирую вам множество инсайтов, приятную компанию и, конечно же, ощутимый результат. В первую очередь Игра научит вас управлять своими действиями, но будут и более глубокие последствия обучения. Например, изменится ваш образ мыслей, а он, как известно, — ключ ко всему, в том числе и к счастью. Счастье, здоровье, эффективная работа — всё это, как ни крути, складывается из маленьких ежедневных действий. Люди часто не уделяют этому внимание, и очень зря. Так что если вы готовы поменять свою жизнь к лучшему, то жду вас на Игре. Все подробности ищите на нашем сайте willbedone.ru. Какие техники из личной эффективности или тайм менеджмента тебе нравились? Какие больше всего приносили эффект и какими, может быть, ты сам до сих пор пользуешься? Расскажи про это.

[41:54] Сергей Бехтерев: Я до сих пор веду мемуарник — это подведение итогов каждого дня, недели, это такая хорошая рефлексирующая практика. Стратегическую картонку до сих пор сам веду — это цели на год составляю. Единственное, что я сейчас составляю без интеллект-карты — у меня всегда с собой такая карта целей на год, которую я регулярно просматриваю, в соответствии с которой планирую свой еженедельный график. Естественно, это календарь Outlook. Я до сих пор обожаю Outlook и считаю это лучшим task-менеджером, который только есть. Он очень крут и очень круто синхронизируется с календарём, это очень крутое корпоративное средство. Я очень горжусь тем, что провел более 10 тренингов в своей карьере для сотрудников компании Microsoft, обучая их работе с Microsoft Outlook. Это было, конечно, очень-очень круто.

[42:41] Никита Маклахов: А не кажется ли тебе, что это немножко такой атавизм, немножко устаревший инструмент? Что есть масса уже более свежих, удобных, современных планировщиков, которые полностью перекрывают функции Outlook?

[42:53] Сергей Бехтерев: Какие, например?

[42:55] Никита Маклахов: Есть и личные из серии Todoist, Wunderlist и так далее, есть командные, Trello и прочие.

[43:03] Сергей Бехтерев: Todoist, позволяет ли он чётко увидеть, что ты успеешь сделать за день, а что не успеешь? Нет. Недостаток списка задач заключается в том, что он часто оптимистичен. То есть ты составляешь список задач, но ты не видишь, помещаются они в ведёрко твоего дня или нет. В этом плане для меня, кстати, судьбоносным является очень важный ролик Стивена Кови, ты наверняка его помнишь, где он берёт это ведро, выходит зрительница его тренинга, и она сначала в ведро, которое наполнено песком, засовывает камни, у неё ничего не получается, потом она камни засовывает и песком засыпает. Помнишь, да, этот ролик?

[43:39] Никита Маклахов: Да,это классика.

[43:41] Сергей Бехтерев: Да, это классика. Но это классика, которую многие не понимают. Потому что вот это ведёрко — это день, это 24 часа. Камни — это задачи, на которых нужно сфокусироваться, они должны занимать 60% времени. Вот об этом все знают, что надо планировать 60% времени. Но почему-то очень мало кто вот эти 60% реально занимается теми задачами, которыми он запланировал, не переключаясь ни на что другое, фокусируясь на этих задачах. Вот все об этом знают, только почему-то не применяет никто, и все живут в хаосе. А вот 40% времени — это как раз оперативный хаос, который очень важен и который нужен, и который на корпоративном уровне очень важно структурировать, в том числе за счёт управления каналов коммуникации. Во многих компаниях они не структурированы, не направлены, и это прямо большая засада для многих компаний, потому что там теряется невероятное количество времени.

[44:30] Никита Маклахов: Хорошо, чем в этом плане примечателен Outlook?

[44:33] Сергей Бехтерев: Он примечателен тем, что он очень круто позволяет создавать единый список задач. Вот, смотрите, любой to do list, вот любая программа по to do list, даже замечательный Evernote, который я люблю, — большинство задач оттуда, они из головы, но в реальной жизни мы большую часть задач получаем все-таки из e-mail. E-mail, особенно в корпорациях, являются источником задач, наверное, в 70% случаев. А Outlook позволяет двумя кликами мышки внести их в соответствующий контекст и в соответствующий список задач. Если бы я мог показать сейчас свой список задач в Outlook, вы бы увидели, что там e-mail около 80% e-mail, соответственно, это все задачи. И только 20% — это так называемые task, которые я создаю сам уже именно как task, и большей частью это e-mail. Проблема ведь в чём всех современных, какие бы они красивые не были? Это не единый список задач, потому что второй список задач в ваших входящих, а ещё третий в ваших мессенджерах находится.

[45:36] Никита Маклахов: Туда, к счастью, уже есть средство интеграции. Допустим, если брать тот же самый Todoist, то у него есть интеграция с почтой. То есть можно, как ты и описал, превратить любое письмо в задачу. Есть интеграция с чатами, мессенджарами, телеграммом, и так далее.

[45:50] Сергей Бехтерев: А на одном экране можно увидеть и календарь Outlook или там Google-календарь, и на одном экране вот этот task-менеджер, чтобы они были в одном месте?

[45:58] Никита Маклахов: Да, в каких-то инструментах можно. Например, в OmniFocus. Но я думаю, что этот наш с тобой мини спор можно закончить твоей же мыслью о том, что инструменты всё-таки вторичны, а первичны принципы и их понимание.

[46:11] Сергей Бехтерев: Да. Я для себя осознал единый список задач в Outlook, и он у меня очень хорошо работает. Единственный минус в том, что с iPhone я его не вижу, к сожалению, там интеграция плохая. Поэтому приходится всё равно открывать там MAC и работать. И в этом плане фокус всё равно переносится в календарь, как средство бюджетирования времени, и все-таки с iPhone я больше с календарем работаю.

[46:33] Никита Маклахов: Да. Но при этом я тебя полностью поддерживаю, что очень важно и очень правильно держать все задачи в одном месте, чтобы они все были перед глазами и их можно было оценить хотя бы по объёму и количеству.

[46:42] Сергей Бехтерев: Да. Кстати, Никита, на сайте книги какработатьврабочеевремя.рф я за 2 минуты рассказываю, как создать единый список задач. У меня там есть видеоурок бесплатный — пожалуйста. Можно посмотерть.

[46:53] Никита Маклахов: Отлично, укажем ссылку. Хорошо, Сергей, чуть раньше ты нам рассказал историю о том, что на заре своей карьеры ты, по сути, чуть ли не загубил один из тренингов за счёт того, что просто не рассчитал нагрузку и истратил слишком много энергии. Расскажи, научился ли ты после этого более бережно относиться к своей энергии? Научился ли ты ей управлять, быстро восстанавливать? И если да, то какие у тебя есть для этого основные способы?

[47:19] Сергей Бехтерев: Я стал гораздо лучше управлять своей энергией. Есть несколько источников энергии. Естественно, вы, скорее всего, разбирали же книгу Тони Шварца «Жизнь на полную мощность», да?

[47:29] Никита Маклахов: Подробно, по крайней мере, не проходились по ней, возможно, упоминали.

[47:32] Сергей Бехтерев: Мне очень нравится эта книга и то, что там написано, это очень сильно пересекается с интегральным подходом, спиральной динамикой, которую мы используем. Там есть 4 вида энергии, которые все очень важны — это физическая энергия, интеллектуальная, эмоциональная и духовная энергия. Осознав вот всю эту картинку лет 7 назад и связав её, я стал гораздо лучше управлять своей энергией — в физическом плане, как я ем, что я ем, занятия спортом.

[47:58] Никита Маклахов: Если можно, на конкретных примерах — что за спорт, что ты ешь и так далее? Интересно послушать.

[48:02] Сергей Бехтерев: Спорт у меня — это футбол 1 раз в неделю, это бокс 1 раз в неделю и зал. Я стараюсь 2 раза в зал ходить или в бассейн, соответственно. Не всегда получается. Последние два месяца, например, в силу того, что я сильно заболел, я сейчас растерял форму. И плюс у меня дочка родилась. В общем, было не до этого, скажем так. Вот сейчас буду возвращаться в спортивную форму. Про питание тоже самое, про достаточное количество воды. Это всё важно, это всё очень подробно описано в книге «Как жить на полную мощность», это реально помогает держать тонус. Но самый главный источник силы, который, я считаю, мне ещё нужно развивать — это духовная сила, это энергия смысла. Это очень сильно связано с тем направлением, которое мы развиваем — бизнес со смыслом. Это ответ на вопрос «А зачем тебе быть энергичным?» Это очень важный вопрос, потому что если нет ответа на вопрос, зачем тебе быть энергичным, нахрена тебе нужна энергия? Если у тебя нет ответа на этот вопрос, нет какой-то большой цели, миссии, то очень сложно быть энергичным. Организм так устроен, что он тупо не даст энергии, если у тебя нет ответа на вопрос «Зачем?», на него надо в первую очередь ответить.

[49:02] Никита Маклахов: А считаешь ли ты, что компания должна быть для рядовых сотрудников таким вот источником смысла?

[49:08] Сергей Бехтерев: Да, однозначно. И все бизнесы со смыслом, которые мы собираем на форуме «Бизнес со смыслом», который, кстати, будет 17-18 марта, уже через месяц, они все дают своим сотрудникам ответ на этот вопрос, именно поэтому у этих сотрудников горят глаза. Ну и человек сам для себя должен ответить на вопрос: «Зачем тебе быть энергичным? Для чего, зачем тебе энергия?»

[49:26] Никита Маклахов: А тогда как в поисках работы заранее понять, что из себя в этом плане представляет компания? Будет ли она источником энергии или наоборот будет только её потребителем?

[49:39] Сергей Бехтерев: А тут в обе стороны идет картинка. Я считаю, что постановка вопроса для соискателя: «Вот где бы мне найти компанию, которая давала бы мне энергию?» — это достаточно паразитическая установка. Потому что даже если ты найдешь такую компанию — не факт, что тебя возьмут. Потому что такой компании нужны сотрудники, которые дают ей энергию. Помните, как Стив Джобс говорил: «Нам нужны сотрудники, которым мы не будем говорить, что делать, чтобы они говорили нам, что делать». И с этой точки зрения, тут как вот такая же постановка вопроса: «Где найти принца?» Сначала надо стать принцессой, чёрт возьми, тогда и принц найдется. Тут примерно тоже самое. Такие компании очень строги в отборе, и они отбирают людей, которые позволяют усилить энергетику компании. Потому что людей, которые вообще задаются таким вопросом «Зачем?», и при ответе на этот вопрос есть что-то большее, чем деньги, секс, еда, хороший уровень жизни, их не так много, 2-3% таких людей, на мой взгляд. И вот как собрать таких людей вместе, поставить перед ними супер цель — это задача, которую решают очень многие бизнесы со смыслом. У них это получается, и это движение в обе стороны: с одной стороны основателю нужно такой вопрос поставить, с другой стороны — отобрать тех соискателей, для которых этот вопрос тоже актуален.

[50:57] Никита Маклахов: Спасибо, что поделился. Следующий момент такой: на твоей странице в Facebook я видел не так давно пост о том, что ты искал себе очередного нового помощника, что предыдущие люди у тебя выросли, ты их даже сам воспитал, они ушли на какое-то самостоятельное свободное плавание, и ищешь нового человека. Расскажи, каких в этом плане ты правил придерживаешься? Как определяешь, что тебе вообще пора уже нанять помощника? Как его выбираешь и как с ним в дальшнейем взаимодействуешь, чтобы он рос и развивалися и при этом приносил также и тебе какую-то пользу?

[51:29] Сергей Бехтерев: Вот очень многие предприниматели проходили через такое неприятное расставание со своими сотрудниками. Они вкладывали в человека сердце, душу, и потом раз — человек приходил и в один день увольнялся или даже обкрадывал. И вот здесь вот возникает такой вопрос: как бы после этого не обесчеловечиться, да? Как после этого продолжать верить в людей? Это лично для меня была очень сложная задача. Ключевой момент — это некое доверие. Доверие — это гораздо сильнее, чем контроль, чем недоверие. И в этом плане я стараюсь найти людей, которым я бы мог доверять. Доверять, как Слава Полунин говорит: «Нанимать людей, которых тебе хочется обнять, с которыми хочется проводить время». То есть это какая-то личностная приязнь, скажем так. Но даже она может быть немножко искусственной в первые встречи, поэтому мы всегда устраиваем стажировку. Человек не оформляется, он месяц стажируется у нас: мы смотрим, мы притираемся друг к другу. И после этого наступает адаптационный период. То есть мы очень долго берем людей к нам в команду, присматриваемся, в первую очередь, на соответствие таким базовым ценностям.

[52:41] Никита Маклахов: Как ты в итоге сам для себя ответил на вопрос: «Зачем вкладываться в человека, вкладывать в него силы, знания и душу, если он может потом уйти или даже сделать вместе с уходом что-то более нехорошее?»

[52:52] Сергей Бехтерев: Ну, а как можно иначе? Это же неинтересно. Как можно не вкладывать в кого-то душу? В каждом из своих консультантов я всегда вижу будущее, будущее организации. Я вижу в них будущих партнеров. У нас партнерская компания, у нас можно вырасти до партнера. В этом плане вкладывать — это гораздо интереснее и выгоднее, чем не вкладывать, чем ограничивать человека. В моей картине мира я просто не понимаю, как иначе может быть. То есть я стараюсь дать максимум того, что я могу дать человеку.

[53:20] Никита Маклахов: На твой взгляд, что нужно сделать или, возможно, какие условия создать для человека, чтобы у него даже мысли не возникало в будущем, что можно уйти куда-то ещё, чтобы он воспринимал работу с тобой как дом, как семью, как единственное место, о котором можно только мечтать?

[53:36] Сергей Бехтерев: Для этого нужно совместно ответить на вопрос: «Каким будет твое будущее в организации?» То есть нарисовать привлекательную картину будущего, желательно, на несколько лет вперед, чтобы человек её видел, чтобы помогать ему пройти эту картинку, реализовать её. Это достаточно серьезный такой мотиватор, можно и нужно делать обязательно.

[53:55] Никита Маклахов: В том же самом объявлении в Facebook о поиске помощника ты упомянул, что придётся новому человеку работать очень много и, возможно, даже без выходных. Не кажется ли тебе, что здесь есть какое-то противоречие: что с одной стороны ты о личной эффективности, о коллективной эффективности, рассказываешь это, передаешь эти принципы, и при этом человеку нужно будет впахивать круглые сутки даже без выходных?

[54:18] Сергей Бехтерев: Ну, вот мы сейчас с тобой записывает вот этот подкаст, сейчас воскресенье, да, 4 часа дня воскресенья, потому что я не нашёл в своем графике для того, чтобы записать этот подкаст в другое время. В этом плане — это мои личные ценности, я достаточно много работаю или делаю различные дела, порядка 70 или 80 часов в неделю — это мой нормальный график. При этом я нахожу время и на семью, и на спорт, и на развитие, и на всё остальное, и сплю ещё по 8 часов в день. И с этой точки зрения, когда ты вступаешь на новую стезю, на новый путь, я вообще не понимаю, как можно работать 40 часов в неделю. Я, в принципе, не понимаю, как можно работать 40 часов в неделю, если это твоё призвание, если ты идёшь по своему пути. 40 часов в неделю можно работать только в том случае, если ты занимаешься чем-то, для чего ты не создан, чем-то, что тебе навязали, что тебя заставляют работать, если ты раб, то, пожалуйста, работай 40 часов в неделю. Но если это твоя жизнь, это твоё жизненное предназначение, то как можно уделять ему всего 40 часов в неделю? Я не представляю просто. Поэтому я ищу людей, для которых это будет не работа, а предназначение, как для меня. Мне не нужны работники. Мне не нужны те, кто работают 40 часов в неделю, по крайней мере, в отделе консалтинга. Там офис-менеджеры в моей компании, окей, пусть работают 40 часов в неделю, но не консультант.

[55:33] Никита Маклахов: Переходим к нашему традиционному конкурсу «Книга за отзыв». И сегодня мы как обычно разыграем сразу две крутые книги. Напомню правила: есть два варианта участия. Первый — написать пост о подкасте в ВКонтакте, в Facebook или в Instagram. Второй способ — оставить отзыв на странице подкаста в iTunes. Переходим к призам. Сегодня я продолжаю разыгрывать воркбуки из набора Tesoro notes от домашнего издательства Скребейко. Первый блокнот называется «Ловушка для звёзд», его разработала Мариам Головня. Блокнот посвящен мечтам, и прочитав его, вы составите целых 30 списков, каких ещё никогда не писали. Этот подарок отправляется к нашему слушателю с забавным ником в iTunes Пачимута. Второй сегодняшний блокнот Tesoro не о мечтах, а о действиях. Точнее, о страхах и ограничивающих убеждениях, которые часто стоят у нас на пути. Автор воркбука — предприниматель Наталья Сухарева, а его название — «Освобождение энергии». В нём Наталья рассказала о принципах ведения бизнеса, о жизненных ценностях и о работе с командой. Но главное — она предоставила инструменты, которые помогут разобраться с собой и перейти от слов к делу. Этот приз выиграл Евгений Бондин из Москвы. Женя, спасибо тебе за поддержку, пожелания и за крутой пост ВКонтакте! Ещё раз поздравляю наших победителей! А всех остальных, дорогие друзья, я призываю также делиться своими впечатлениями о подкасте. Помимо участия в розыгрыше, вы тем самым очень и очень нам помогаете.

[57:20] Никита Маклахов: Давай тогда немножко вернемся назад к вопросу работы в офисе, работы в рабочее время. Я знаю, что зачастую у людей есть очень большая проблема в отстаивании личных границ. Например, сотрудник, коллега к ним подошел с просьбой, они не могут ему отказать. Начальник пришел со срочной задачей, разумеется, нужно переключиться на эту срочную задачу. Что ты рекомендуешь в этом плане? Как научиться или говорить «нет», или как-то защищать своё время? Как выстраивать личные границы и не допускать покушения на них?

[57:53] Сергей Бехтерев: Значит, первый вариант: коллега подошёл, попросил о помощи. Если у тебя в календаре есть время для того, чтобы эту помощь оказать, если эта помощь соответствует достижению целей, общих целей компании, то почему, чёрт возьми, ему не помочь? Если же у тебя в календаре это занято, если ты не можешь делегировать, у тебя нет ресурсов, то здесь, конечно, нужно вступать в определённый диалог, да. И с этой точки зрения здесь, если нормальный диалог, то его вполне можно выстроить. Паршиво, что они не договорились и бросили. Вот этого нельзя ни в коем случае допускать. Всегда должно быть принято решение, либо «да», либо «нет». Здесь, конечно, должны быть оговорены правила эскалации, и очень важно, чтобы это было без личностных конфликтов, типа: «Ну всё, дурак, я на тебя обиделся, я теперь буду тебе пакостить», условно говоря.

[58:38] Никита Маклахов: Так это же самый, мне кажется, и смысл? Потому что формально описать, конечно, всё очень просто, но зачастую вмешивается именно личный и социальный фактор, что человек не может просто отказать, ему просто неудобно.

[58:49] Сергей Бехтерев: Да. Если он сказал: «Да, я это сделаю», и не сделал, то это самое паршивое, что может быть для корпоративной культуры. Тут же возрастает кратно уровень недоверия в команде. Поэтому сильная культура, она основывается только на «Да», равном «Да». Это, кстати, второй кейс, — когда начальник подходит к подчиненному и просит что-то сделать. Да это вообще нормально! Начнём с того, что это нормально, он на то и лидер, чтобы подойти и попросить подчиненного что-то сделать. Это правило управления задачами. Очень важно дать подчиненным право перед принятием задачи её проанализировать и спланировать. Этого права, кстати, нет во многих российских компаниях. В этом плане нет ничего плохого в том, что сотрудник скажет: «Окей, босс, я сделаю эту задачу, но, смотри: вот перечень моих задач от тебя». Это, кстати, если есть единый список задач от босса. Он часто отсутствует. А если он есть, я его показываю боссу, говорю: «Окей, смотри, вот 11 задач от тебя. Я сделаю эту задачу в срок, но я могу задачу № 5, у неё на 1 день срок подвинуть. Я считаю, что не будет в этом ничего страшного». И босс говорит: «Да, конечно, окей». Всё. Мы, во-первых, задачи все выполняем в срок, во-вторых, мы делаем то, о чём он попросил, и это происходит на основе фактов, чёрт побери. Переводить всё из уровня каких-то понятийных туманов в область конкретных договорённостей, по которым мы играем вместе.

[1:00:16] Никита Маклахов: Ладно. Ещё один такой большой кусок проблем, насколько я знаю, он связан с различными совещаниями, планёрками, то, что часто отнимает очень много времени, но при этом не всегда приносит много пользы. Расскажи, как по твоему опыту можно оптимизировать и повысить эффективность такого рода общения: встреч, совещаний, планёрок и так далее?

[1:00:38] Сергей Бехтерев: Что такое совещание? Совещание — это способ создания единого информационного поля в команде, чтобы все понимали, что происходит. И самое главное — что такое совещание? Совещание — это то, где принимаются решения, планируются действия, поднимаются важные вопросы для обсуждения позже. Это то, ради чего люди приходят на совещания. И ошибка № 1 всех совещаний, она системная. Она заключается в том, что в одном виде совещаний смешивается несколько видов совещаний. Как мы с тобой обсуждали, мы устроены из 4 видов энергии — это физическая, эмоциональная, интеллектуальная и духовная. Совещания по видам энергетики разделяются тоже на 4 вида — это оперативные совещания, где фокус на задачи, это системные совещания, где фокус на правила, процессы и взаимодействия, это стратегические совещания, где мы создаём энергию будущего, это смысловые совещания, где мы говорим о смыслах, отвечаем на вопрос «Зачем?», «Кто мы?» Проблема заключается в том, что у подавляющего большинства компаний все 4 вида совещаний смешаны, как правило, в одном совещании.

[1:01:42] Никита Маклахов: С какой периодичностью следует проводить каждое из них?

[1:01:45] Сергей Бехтерев: Нет жёсткой регулярности. Я примерно назову, но её нужно устанавливать в зависимости от размера компании, в зависимости от стиля менеджмента компании, там нет каких-то жёстких рекомендаций. Есть, конечно, оперативные совещания — это фокус на задачи. Обычно еженедельно его можно проводить, а где-то и раз в месяц, где-то ежедневно его проводят, хотя я против ежедневных таких задач. Хотя контролировать работу, конечно, нужно. И в этом плане спринт митинги — это хорошая вещь, это полезно, и мы такие вещи в своей компании онлайн проводим, пятиминутки, — они очень хорошо работают. Это оперативные задачи. Системные совещания я рекомендую проводить раз в месяц по одному процессу. То есть я рекомендую распределять, чтобы у каждого человека было около 12 процессов, в которых он либо владелец, либо участник, и чтобы он раз в месяц проводил аудит хотя бы одного, чтобы люди эту системную составляющую постоянно держали на уровне. Плюс комитет по улучшениям — это тоже ежемесячная история, хотя где-то и раз в 2 недели он должен проходить. Если говорить про стратегические совещания, то ежегодно совещание — это актуализация и стратегия, и подведение итогов. И ежеквартальные должны быть, а иногда и ежемесячные совещания — это проектные совещания, где отслеживается динамика реализации стратегических проектов и планируются следующие проекты. Идеологические совещания — с ними чуть сложнее, потому что это очень творческие совещания. Например, я считаю, что корпоративный Новый год, отмечания дней рождений компании — это самые главные идеологические совещания организации. Во многих компаниях это пьянка без смысла очень часто, это очень грустно. Потому что самые главные идеологические совещания — это вот эти. Ещё сюда же — это день рождения основателя и отмечание больших достижений. У нас в российских компаниях очень странная логика: они почему-то корпоративно отмечают 8 марта или 23 февраля, но вообще не отмечают победы. Это, конечно, очень грустно. Я считаю, что на ивентах, на корпоративах нужно отмечать победы, в первую очередь. А гендерные праздники — я против них, на них сильно идеологию не построишь. И вторая проблема большая — это инструментальные вещи. Начнем с базовых вещей: это отсутствие протокола по итогам совещания, либо слишком долгое формирование. Мы за то, чтобы был онлайн протокол. Мы за то, чтобы совещание заканчивалось вовремя или раньше. Для это его важно спланировать и заранее подготовить, сделать повестку. Такие вещи, они элементарные, но они работают. Мы тоже рекомендуем их сформировать в ходе сессии, на которой люди сначала ответят на вопросы: «Почему наши совещания неэффективны? Почему они заканчиваются не вовремя?» Люди сами, поверьте мне, всё знают, они сами всё это напишут, что я только что сказал. А потом договориться, на зелёных стикерах написать: «Давайте договоримся с вами о том, что делать». Тут, правда, возникает следующий вопрос, в отношении которого ты, может быть, мне задашь следующий вопрос. А как сделать эти правила работающими?

[1:04:53] Никита Маклахов: Раз уж ты задал сам его себе, то можешь ответить, пожалуйста?

[1:04:58] Сергей Бехтерев: Это следующий вопрос. И это то, почему моя компания называется «Правила игры». Я на тренингах очень люблю задать вопрос в начале, особенно когда все опаздывают на тренинги по тайм-менеджменту или ещё куда-то. Я задаю вопрос: «Назовите страны, в которых люди приходят вовремя всегда, как чокнутые?» Кстати, назови такие страны, ты их знаешь.

[1:05:18] Никита Маклахов: Я полагаю, что в Германии, например.

[1:05:20] Сергей Бехтерев: Да, Германия, Америка, Япония, Южная Корей, Китай сейчас туда стремится, Сингапур. И все называют эти страны. Я сразу задаю вопрос: «А какие это страны?» И все говорят: «Блин, да это экономически развитые страны, чёрт побери. Они по экономике посильнее, чем мы». А ещё эти страны интересны тем, что у них есть культура игры по правилам на национальном уровне, как национальные идеи. То есть у них если правило есть, оно работает. И люди его не просто выполняют, это важно, они выполняют его как своё, это их правило. И это то, что отличает сильную культуру от слабой. В слабой культуре правила — это правила, которые устанавливают руководители, которые, кстати, их не выполняют сами. Но и в этом нет ничего необъяснимого, потому что все организации России, они подчиняются энергетическому полю страны. А энергетическое поле страны сейчас определяется, естественно, нашими лидерами во главе власти. А это ребята, которые не подчиняются никаким правилам. И мы живем в стране, где чем большее количество правил ты можешь безнаказанно нарушить, тем, соответственно, ты круче. Что же с этим делать? Лидеру становиться примером игры по правилам. То что мы видим в Японии, в Америки, в Германии и то, что мы видим в бизнесах со смыслом. Все бизнесы со смыслом, которые мы объединяем, все эти ребята, они все являются примером игры по правилам. Примеры очень скромных, таких социально ответственных предпринимателей, многие из которых миллиардеры, но при этом они ведут очень скромный образ жизни. Это очень и очень важный момент лидерства. И для того, чтобы создать культуру игры по правилам, это, конечно же коллективная задача. И с помощью сессий, которые мы проводим, мы помогаем нашим клиентам решать. Как сделать так, чтобы люди считали, что это правила их? Как сделать так, чтобы они новых сотрудников адаптировали к этим правилам, обучали этим правилам? Все очень просто — нужно сделать так, чтобы люди считали это правило своим, привлечь их к созданию этого правила. Это сессия, где мы вместе договариваемся об этих правилах. Соответственно, таким образом мы решаем такие задачи, мы вместе формируем договорённость. Если люди вместе договорились о том, что они не едят доширак на рабочем месте, если они вместе договорились о том, что они в опен-спейс ставят телефон на виброзвонок, вместе это сделали, повесили на flipchart, поставили подпись. И теперь вдруг кто-то на следующий день забыл выключить телефон, не поставил на виброзвонок, и целый день он у него звонит, не будет он звонить целый день, на второй звонок коллега подойдет к нему и мягко скажет: «Дружище, мы же вчера, вроде, договорились? Могу я тебе помочь следовать нашим договоренностям?». Это совершенно другой вид реагирования. В красной культуре власти, в силовой культуре власти лидеры устанавливают правила, не следуют этим правилам, но при этом наказывают, в основном, за нарушение этих правил, лично. И люди безразличны к этим правилам. Они видят сотни раз, как правило нарушается, им всё равно, потому что это не их правило. Вот ты их установил, вот ты и наказывай. И в следующем уровне культуры, в синей культуре правил, вот там как раз формируется совершенно другой уровень культуры, где правила становятся коллективной ответственностью, где люди договариваются о правилах, говорят: «Это наши правила, у нас так приятно». И вот как это создать, совместная сессия, совещание, на котором всё формируется — это один из способов этого. И это как раз то, что явилось причиной 6 лет назад создания компании «Правила игры».

[1:08:45] Никита Маклахов: Любые перемены, любые, особенно новые правила, то есть новые ограничения, они обычно воспринимаются в штыки. Как сгладить вот этот первый этап перехода, первый этап привыкания к правилам?

[1:08:58] Сергей Бехтерев: Очень легко и просто — перестать называть перемены «переменами», изменения «изменениями», это всё херня, самое главное — это улучшение. Вы знаете, если людей собрать на сессию и сказать: «Ребята, какие у нас ошибки есть, допустим, в опен-спейс? Как мы мешаем друг другу?», они сами все скажут. Сами скажут, причём они могут даже удивиться: «Вау! Ничего себе! Мы как-то не думали об этом даже раньше». Если называть это изменениями, изменение, оно непонятно, в плюс, в минус, а если им задать вопрос: «Ребята, а как мы можем улучшить ситуацию?». Не говорить им «Как мы можем это изменить?», не надо так говорить. Используйте замечательное русское слово «улучшить», скажите: «А как можем улучшить это? О чем нам нужно договориться, чтобы не допускать повторения этих ошибок?» Задавайте правильные вопросы, и все. Это работает, причём отлично работает. Вы знаете, люди — они божьи создания. В каждом человеке скрыта божественная составляющая, её только надо открыть. В каждом человеке есть светлая сторона, в неё надо только поверить, надо дать возможность ей развернуться — это то, что делают все бизнесы со смыслом. Если, называть их: «вот они такие, сопротивляются изменениям, им ничего не надо», — мы кормим их темную сторону, в этом нет ничего хорошо. Назовите просто изменения улучшениями, и мир станет другим.

[1:10:09] Никита Маклахов: Как ты считаешь, если человек сопротивляется активно изменениями и новым правилам, стоит ли пытаться его перевоспитать, или проще сразу найти такого человека, которому будут эти правила близки, и суть которых он будет понимать?

[1:10:24] Сергей Бехтерев: Представьте себе опен-спейс, там 30 человек сидит, не было там культуры, и вот они повесили flip chart, написали ошибки, поставили подпись. Один человек не поставил подпись, все сидят эффективно работают, а он на громкую связь ставит телефон, орет матом, ругается. Это называется сопротивление изменениям? Да. Это сопротивление изменениям по-русски называется. Но при этом долго ли он так сможет протянуть? Если человек неадекватен — конечно, да, он может и долго протянуть. Но я думаю, что коллектив будет постоянно реагировать и поддавливать такого человека. Как минимум, с ним перестанут все общаться. Точнее, как максимум. Как минимум, сначала ему будут помогать все, обучать. Если он будет всех посылать на три буквы матом, то, я ни разу не видел этого, но даже если он так будет делать, в любом случае, ему самому будет некомфортно в такой культуре. По итогам нашей сессии иногда бывает такой момент, мы предупреждаем о нём, что некоторым людям в новой парадигме культуры может быть некомфортно. Такое бывает, что люди увольняются в течение какого-то времени после сессии, если команда начинает двигаться дальше, так называемое ядро,и кто-то за ним не успевает, ему некомфортно в новых принципах. Это может случиться, человек может покинуть организацию. Но каждый раз на его место приходит кто-то более сильный. Это очень интересно всегда. Обычно если такой человек уходит, то все вздыхают с облегчением: «Фух, слава богу, да».

[1:11:51] Никита Маклахов: Вторая половина выпуска получилась многогранной, и сейчас я напомню вам основные идеи. Вначале мой гость поделился инструментами эффективности, которые он считает наиболее полезными. Среди них — мемуарник, интеллект-карта с целями на год и почта-календарь Outlook, который позволяет видеть общую картину дня. Затем мы коснулись темы энергии, и здесь Сергей советует задать себе вопрос «Зачем мне быть энергичным?» Если у вас есть на него ответ, то и силы появятся. Кроме смысловой или духовной энергии есть ещё эмоциональная, физическая и интеллектуальная, но, по мнению Сергея, они вторичны. Далее мы обсудили тему поиска бизнес-помощников и пришли к выводу, что главное здесь — это доверие и симпатия к новичку. Невозможно предсказать будущее. В какой-то момент сотрудник может уйти от вас. Но всё равно стоит вкладываться в каждого члена команды, рисовать для него радужные перспективы и помогать к ним двигаться. Следующая тема, о которой мы говорили с Сергеем — это бизнес со смыслом. Мой гость считает, что будущее за теми компаниями, которые основаны на трёх китах: целостность, самоуправление и самоорганизация. В таких компаниях есть единое информационное поле, выстроена коммуникация между сотрудниками, и регулярно проводятся стратегические сессии. Внутри компании действуют правила, но они установлены не начальниками, а самими сотрудниками. Только в этом случае люди перестают быть равнодушными и начинают следить за порядком. Далее Сергей дал несколько советов по поводу личных границ и совещаний. Правило № 1: всё, что должно быть сделано, должно быть запланировано. Если начальник подкидывает вам новые задачки, то нужно защищать свой план. Покажите ему свой список задач и вместе с ним решите, что из этого срочное, а что может подождать. Что касается совещаний, Сергей указал на главную ошибку организаторов: объединять несколько видов совещаний в одном. Это приводит к тому, что мероприятие затягивается и выматывает всех участников. На самом деле, следует проводить 4 вида совещаний, но с разной периодичностью. Это оперативные, системные, стратегические и смысловые. Разумеется, у каждого совещания должна быть повестка, протокол и чёткие временные рамки.

[1:14:23] Никита Маклахов: Давай тогда постепенно переходить к нашей традиционной финальной рубрике, рубрика называется «Пять в одном». Я задаю в ней 5 коротких вопросов, и твои ответы могут быть короткими и, могут быть — нет. Первый вопрос касается книги. Расскажи, пожалуйста, какая книга, если есть такая книга, или на тебя больше других повлияла, или ты её чаще других перечитываешь, или чаще других даришь своим друзьям, родным и близким, не считая твоих собственных книг?

[1:14:49] Сергей Бехтерев: Перечитываю чаще всего — это Библия, это Коран, Дианетика, Талмуд, мне очень нравятся эти книги. И там ещё рядом, у меня есть такая полка философская, там ещё Ницше у меня находится, часто его люблю открывать, Шопенгауэр, Аристотель «Политика», одна из любимых моих книг. Самая главная стержневая книга для меня, помимо вот этих философских книг, которые назвал, из художественных — это «Мастер и Маргарита», очень важная книга про смысл. Если говорить про те книги, которые дарю, то это зависит от этапа моей жизни. Я на каждом разном этапе дарю разные книги людям. Вот сейчас я дарю Кена Уилбера часто «Краткая история всего», очень хорошая книга. Там год назад мы дарили всем «Открывай организации будущего». Но сейчас перестали это делать, потому что, съездив в Америку, мы поняли, что приукрасил Фредерик Валу, приукрасил он эти организации, они другие. Своими глазами их посмотрели, они оказались другими.

[1:15:44] Никита Маклахов: Спасибо за ответ. Второй вопрос, второй пункт, он касается привычки.

[1:15:49] Сергей Бехтерев: Благодарность, чувство благодарности. Я стараюсь за всё благодарить эту жизнь, даже за горькие уроки.

[1:15:55] Никита Маклахов: Есть ли у тебя в этом плане какие-то формальные практики? Например, ведешь ли ты дневник благодарности или что-то такое?

[1:16:01] Сергей Бехтерев: Нет, не веду. Просто внутри себя проговариваю, стараюсь это чувство держать в себе.

[1:16:06] Никита Маклахов: А есть ли у тебя в этом плане какие-то правила по коммуникации? Например, раз в неделю ты пишешь благодарности тем людям, которые тебе помогли?

[1:16:14] Сергей Бехтерев: Хорошая идея. Нет, не пишу, надо, кстати, начинать, обычно в письмах электронных всех благодарю. А от руки, кстати, писать благодарность хорошая идея, надо попробовать.

[1:16:23] Никита Маклахов: Хорошо, третий пункт, он касается инструмента. Что тебе помогает в жизни и как-то эту жизнь облегчает?

[1:16:29] Сергей Бехтерев: Повторюсь, я такой олдскульный в этом плане товарищ, это Outlook, Microsoft Outlook в связке с X-change, у нас на корпоративном уровне работает с коммуникатором. Это, естественно, майнд-менеджер, на iPad это ihearts, вот, это облако, у меня оно такое простое, это dropbox. Такие простые вещи использую, всякие современные эти task-менеджеры, я их тестирую, смотрю, но возвращаюсь всё равно к олдскульным вещам.

[1:16:56] Никита Маклахов: Следующий пункт, он о вопросе, который ты бы посоветовал задавать людям самим себе почаще, чтобы они могли прийти к каким-то новым осознаниям или новым трансформациям?

[1:17:08] Сергей Бехтерев: В моем понимании, эта жизнь — определенная игра, и она когда закончится, там будет итоговый счёт. Вот этот итоговый счёт, он будет измеряться, на мой взгляд, в количестве таких моментов, когда ты был счастлив. Вот я бы, вот если его сформулировать, я бы сформулировал так. Это насколько ты счастлив? Насколько ты счастлив? Что тебе нужно сделать, чтобы приблизиться к этому счастью, чтобы испытывать его как можно чаще?

[1:17:32] Никита Маклахов: Спасибо. И пятый пункт, он о фильме. Критерии те же, что и с книгой: возможно, ты его или чаще других пересматриваешь, или он сильнее других на тебя повлиял.

[1:17:42] Сергей Бехтерев: Я бы назвал все-таки, наверное, «Достучаться до небес», это такой старый-старый фильм. Я его смотрел, когда мне там 16 или 17 лет было. Я тогда ещё не видел моря. Я сейчас живу на море, у меня сейчас каждый день вид из окна такой, огромное-огромное такое горизонтальное море каждый день. Каждый день я вижу, как солнце садится в море, это очень круто. Тогда я ещё не видел море, я море в первый раз увидел в 25 лет, и на меня он произвел сильное впечатление как раз. Возможно, кстати, из него вот этот вопрос, который я до этого задал, да, как часто ты испытываешь это ощущение наивысшей эмоции, он, наверное, из этого фильма.

[1:18:14] Никита Маклахов: Хорошо, Сергей! Спасибо тебе за ответы! И в конце каждого выпуска я обычно оставляю гостям немножко времени, буквально 15-30 секунд, чтобы гости могли рассказать о том, где слушатели могут их найти и, возможно, при желании поучаствовать в каких-то мероприятиях, которые организует наш гость.

[1:18:29] Сергей Бехтерев: Я приглашаю всех на форум «Бизнес со смыслом», сайт так и называется, бизнессосмыслом.рф. Там собирается 500 самых крутых идейных предпринимателей нашей страны с сумасшедшей энергией, они делают невозможные вещи. И эта их тусовка 17-18 марта, приезжают спец гости, первый гость — это Йос Де Блок, это основатель компании «Buurtzorg», это та самая патронажная служба из Нидерландов, про которую писал Фредерик Валу. Вот мы его привозим. И второй супер гость — это Брайан Робертсон, это создатель «Холократии». Также приглашаю на сайт наш, www,rolesplay.ru, там куча бесплатных видео тренингов, бесплатных интеллект-карт, бесплатных статей. И вообще куча всякого контента по повышению эффективности, личной и корпоративной. Ну, и, наверное, приглашу на сайт книги, www.какработатьврабочеевремя.рф, там определенные материалы, их нет в книге, поэтому они дополняют книгу, поэтому я рекомендую книгу купить. Я практически отказался от гонорара, чтобы она была максимально дешевой, и получилась очень цветная красивая книга за очень небольшие деньги, там около 450 рублей, что ли, причём с сумасшедшим качеством книга, очень приятная.

[1:19:39] Никита Маклахов: Отлично. Тогда на этом будем прощаться. Спасибо тебе, Сергей, за интересную беседу, спасибо всем, кто нас сегодня слушал! Успехов и до новых встреч!

[1:19:48] Сергей Бехтерев: Да, всем спасибо за внимание, до встречи.

[1:19:51] Никита Маклахов: А в следующем выпуске к нам в гости придет Наталья Бабаева — консультант по change маркетингу, блогер и основатель школы changer. Мы поговорим о том, как молниеносно взлететь по карьерной лестнице, кто такие runner и changer, и чем они отличаются друг от друга. Стоит ли отказываться от покупки квартиры ради обучения в США? Что такое достигаторы, и как они помогают внедрять привычки? Я же прощаюсь с вами до следующей субботы, успехов!

Вы прослушали очередной выпуск подкаста от проекта «Будет сделано». Чтобы вы могли извлечь из него ещё больше пользы, я оформил для вас специальные бонусные документы. В них в очень удобном и красивом виде собраны все самые главные идеи и рекомендации от наших гостей по каждому выпуску. Напишите пару приятных слов на странице подкаста в iTunes или опубликуйте ссылку на подкаст на своей странице в любой из социальных сетей. А после этого напишите мне в личные сообщения или на почту, и я буду рад отправить вам эти бонусные документы. Также не стесняйтесь присылать мне обратную связь, вопросы, идеи и комментарии. А я в свою очередь приложу все усилия к тому, чтобы каждый выпуск был интереснее и насыщеннее предыдущего. Оставайтесь с нами, и всё самое важное в жизни будет сделано!